Příležitosti ke zlepšení funkčních (liniových) řídících organizačních struktur

Při diskusích na téma zavádění procesního řízení často přicházíme na to, že většinu přínosů, které od něj očekáváme, není možné z podstaty věci ve funkčně řízených korporacích realizovat. Dále uvádím několik důvodů, proč. Příčinou těchto fenoménů je sama existence funkční či liniové řídící struktury.

Strategie korporace – pokud vůbec existuje v explicitní formě - je velmi obecná, formální, nedetailní, řadoví zaměstnanci ji neznají. Není možné ověřit, jestli je naplňována nebo ne, neboť nejsou správně stanoveny ani cíle ani měřítka výkonnosti, chybí tak základní zpětná vazba pro zjištění míry efektivity korporace.

Rigidita – provádění změn je strnulé, funkční sila se snaží udržet status quo – nejlépe když nikdo jiný nevidí do naší kuchyně. Obsazená území je potřeba dobře opevnit (nejlépe svými známými, směrnicemi, informačními bariérami atd.) a bránit proti změnám. Každá změna nebo pokus o změnu jsou vnímány jako ohrožení – ať již vnitřní nebo vnější.

Přemýšlení „v silech“ – my jsme marketing, obchod, výroba. Máme své problémy a ty řešíme. Po ostatních nám nic není. Tedy MY vs. ONI. Požadavky ostatních na součinnost / pomoc pečlivě vyhodnotíme z hlediska možných posílení našich pozic ve vztahu k vedení či ohrožení našich „silových“ zájmů. Když přece jen nějaký důvod spolupracovat najdeme, zeptáme se šéfa na názor a ten rozhodne. Je to ostatně jeho divize, odbor, oddělení …

Reaktivní komunikace – pokud nemusím, tak nekomunikuji. Raději nekomunikuji, abych nevyvolal nežádoucí zájem nadřízených, který by narušil dosažený status quo. Nebo komunikuji velmi usilovně tak, abych vybudoval, udržel, posílil svoji vlastní pozici a pak možná svého sila. Politikaření nikoli práce.

Nesdílení znalostí – souvisí též s komunikací. Znalosti jsou v tomto případě nástrojem pro budování obranných valů a pozic. Sdílet znalosti znamená ztrácet nebo ohrožovat vlastní (silovou) konkurenční výhodu. Co když bude můj podřízený vědět více než já a mít lepší kontakty než já? Pak mne může nahradit, pozor. Tento fenomén vede u manažerů prakticky všech linií ke snaze mít neustále vše pod kontrolou a tím neefektivnímu přebírání a vykonávání např. administrativních a dalších operativních aktivit. Musím u toho rozhodování být, i kdyby se jednalo o 20 Kč.

Nízká motivace a proaktivita zaměstnanců – jednotlivé uváděné faktory ve funkční struktuře se navzájem ovlivňují a v různé míře posilují. Rigidita, direktivní řízení, úkolování, neexistence strategie, konkrétně přesných cílů a měřítek výkonnosti, apod. jsou jedněmi z příčin, proč zaměstnanci mají malou nebo žádnou motivaci, stejně tak proaktivitu. Počáteční elán a nadšení je často střídán rezignací a následně ohlížením se po jiné práci. Proaktivita se nežádá a necení. Plň úkoly svého šéfa, to stačí.

Direktivní, ad hoc řízení – ve smyslu „já jsem šéf a kdo je víc. Vy ostatní budete dělat to, co já Vám řeknu, a raději se neptejte, proč to máte dělat.“ S tímto postojem manažerů souvisí fenomén úkolování. Čím více úkolů tím lépe. Jejich účel a význam není často snadné při jejich plnění zjistit. Tím, že chybí jasná strategie, každý manažer si úkoluje, jak ho napadne a kdy ho napadne. Kritika se nepřipouští nebo jen ve velmi omezené formě. Příkladem může být, když management odmítá provést průzkum mínění zaměstnanců, který se týká jeho samého. Vyhodnocování úspěšnosti úkolů odpovídá možnostem, které vyplývají ze zvoleného způsobu řízení. Je převážně subjektivní, popovídáme si, kolik % jsme splnili a kolik nikoli (čísla odhadneme) a odměny budou. Hlavně aby byl spokojený šéf.

Silné vazby mezi zaměstnanci založené primárně na účelových osobních vztazích – možná jste se setkali se situací, kdy v top managementu, ve Vašem odboru apod. seděli/sedí lidé, kteří (téměř) vůbec nic nedělají. Možná vypijí své 3 kávy / den a pohovoří o aktualitách v tisku či TV. Nebo se sázejí, kdo z nich půjde dříve domů nebo kolik minimálně hodin odpracuje za týden. Nemělo by to být, že? Přesto tomu tak někde je. Důvodem jsou právě osobní vztahy, které hrají prim při přijímání nových zaměstnanců tedy budování organizační hierarchie. Viz také opevňování valů. Není jistě chybou, když lidé v týmu mají dobré osobní vztahy. Primární však musí být jejich znalosti, zkušenosti, schopnosti, dovednosti a nikoli to, jestli znám šéfa z golfu nebo je to můj bratranec. Zajímavé je, že i lidé, kteří skutečně nic nedělají, mohou přinášet hodnotu – ovšem nikoli ve prospěch korporace, ale tomu, kdo je dosadil do funkce – a nemusí jít nutně jen o peníze.

Žádná nebo fragmentovaná kultura – pokud můžeme o kultuře ve funkčně řízené korporaci hovořit, pak se jedná spíše o řadu často zcela odlišných dílčích kultur funkčních sil. Určujícím faktorem pro utváření kultury funkčního sila je osobnost liniového šéfa nebo faktického názorového vůdce po vzoru „cuius regio illius religio“.

Nevyjasněné odpovědnosti / pravomoci – ve vlastních funkčních silech jsou odpovědnosti a pravomoci obvykle definovány poměrně detailně, i když i zde je co zlepšovat. Existuje však řada hraničně-silových aktivit, kde není jasné, kdo je má vykonat ani kdo má nad nimi pravomoc. Pak dochází k dohadům „to oni, ne my“, které vyvolají komunikační bouři napříč několika patry managementu v zainteresovaných funkčních silech. Většinou pak tyto kompetenční spory přechází až k nejvyššímu managementu, který je někdy s radostí řeší.

Jaké jsou možnosti zlepšení? Postupně transformovat funkčně-liniové řídící struktury na procesní. Pokud ovšem chceme měnit status quo. Bez tohoto rozhodnutí a změny organizační řídící struktury dosáhneme žádných nebo malých výsledků, které procesní řízení umožňuje: jasně definovaná, detailní, obecně známá a uplatňovaná strategie, vysoká výkonnost, proaktivita a sebe-motivace členů týmů, sdílení znalostí, flexibilní komunikace, neustálé zlepšování celého systému korporace, vůdcové (znalosti, zkušenosti, dovednosti) místo pánů a paní řídících, otevřená kultura atd.

Z mého pohledu správným směrem se ubírají korporace, které postupně transformují funkční struktury na tzv. procesně-funkční (organizujeme alespoň kolem procesů, nikoli katalogových funkcí), kde jsou některé z uvedených fenoménů potlačeny.
Pokud se procesní přístup uplatňuje v ryze funkčních či liniových strukturách, je to podobné snaze vytvořit Trabanto-Ferrari. Do bakelitové kastle vsadím motor s výkonem 600 koní, ponechám však původní sedačky, kola a řadicí páku pod volantem. Na kapotu si vteřinovým lepidlem připevním typický odznáček Ferrari (např. „máme procesní mapu“). A můžeme vyrazit. Potíž je v tom, že výsledný efekt bude mít velmi daleko k výkonu, rychlosti, eleganci, atraktivitě, zábavě a zážitku.