- Neznalost nebo nepochopení východisek, principů, postupů a přínosů procesního řízení
- Pomalá nebo žádná transformace funkčních-hierarchických-liniových řídících struktur na procesní, tj. faktické pravomoci mají linioví manageři, nikoli vlastníci procesů a manageři sub-procesů
- Zavádění procesního řízení metodou reengineeringu – „vše a rychle“ namísto iterativního, měřitelného, snadno ověřitelného a na strategických prioritách založeného přístupu
- Malá faktická podpora ze strany TOP managementu pro „změnové“ týmy a iniciativy podle hesla „low cost-low commitment-maximum performance / results“
- Návrh a implementace změnových procesů je v kompetenci několika jednotlivců (Change Management Office tým apod.), kteří procesní řízení zavádějí tím nejobtížnějším způsobem: „zdola-nahoru“ obvykle navíc bez potřebných pravomocí
- Příliš velký důraz na technologické aspekty procesního řízení (modelování procesů, simulace procesů, automatizace aktivit, workflow-management, SOA, používání nejrůznějších nástrojů typu BPA, EA, BPMS, BRMS, …), zatímco změna myšlení a chování členů procesních týmů je opomíjena.
- Neefektivní aplikace postupů nebo chybné postupy zavádění procesního řízení, které zejm. opomíjejí primární důležitost celostního vnímání korporace, komunikaci připravovaných i prováděných změn a sdílení znalostí napříč celou korporací.
- Nepřizpůsobení strategie zavádění změn životním cyklům změnových procesů – I-F-A-R-S-P-Z (častý průběh je idealismus-frustrace-agrese-rezignace, kterou změnová iniciativa končí)
- Zanedbatelný nebo žádný systematický rozvoj kreativity a kompetencí členů procesních týmů
Wednesday, February 28, 2007
9 nejčastějších překážek zavádění procesního řízení
Saturday, February 24, 2007
Modely korporátní architektury – jak vybírat a nepřebrat
Kvalitní modely, ať již textové, grafické nebo kombinované textově-grafické, mohou být efektivním komunikačním prostředkem a pomoci nám k pochopení složitých procesů, které v reálném světě probíhají.
V souvislosti s rozšiřováním konceptu procesního myšlení a řízení jsou a budou stále více vytvářeny různé typy „vzorových“ modelů korporátní architektury, které můžeme využít pro naše iniciativy v oblasti BPM.
Kromě pojmu modely korporátní architektury se dnes nejčastěji setkáváme s těmito jeho synonymy: doménové modely (industry models), referenční modely (reference models), standardní / standardizované modely (standard models). Kde se s nimi můžeme setkat? V prvé řadě v procesně řízených korporacích – ty je však až na vzácné výjimky nepublikují a když, tak jen jejich velmi obecné části - ze zcela pochopitelných důvodů: v modelech jsou kromě jiného v kontextu a detailně specifikovány strategické objekty (zejm. produkty, business pravidla, některé řídící a realizační procesy), které zajišťují kontinuální udržování a rozvíjení konkurenčních výhod korporace. Dále se s nimi setkáme ve formě výstupů nejrůznějších standardizačních skupin – např. OASIS, OMG, RosettaNet, Workflow Management Coalition, International Organization for Standardization a v neposlední řadě jsou modely produkovány též mnoha komerčními firmami pro interní i komerční účely.
Pro snazší orientaci v modelech korporátní architektury je můžeme – s určitou mírou zjednodušení (multidimenzionalita vs. 2D popis) - kategorizovat:
1. Podle míry obecnosti
a) abstraktní
b) konkrétní
2. Podle míry komplexnosti
a) doménové – popisují více či méně detailně celou doménu určitého typu korporací – tj. všechny dimenze jejich korporátní architektury (strategie, organizace, procesy, komunikace, informace, technologie), objekty v nich a vazby mezi nimi. Příkladem konkrétních modelů jsou modely domén bankovnictví, pojišťovnictví (IBM), leteckých dopravních společností, telekomunikací (The enhanced Telecom Operations Map alias eTOM). Abstraktní doménové modely jsou např. TOGAF, Zachmanův framework, Lean SixSigma. Specifickým avšak velmi inspirujícím – a to nejen pro firmy – příkladem konkrétního modelu je Federal Enterprise Architecture USA (FEA).
b) horizontální – představují primárně horizontální pohled na některou dimenzi nebo část dimenze korporátní architektury. Do této kategorie patří například Balanced Scorecard, Six Sigma Business Scorecard (strategická dimenze), SCOR, DCOR, CCOR a VCOR (procesní dimenze, organizační, technologická, komunikační a informační dimenze), ITIL, COBIT (technologická, komunikační a informační dimenze), Workflow Reference Model (procesní, technologická, komunikační a informační dimenze).
c) vertikální – představují primárně vertikální pohled na určité aspekty korporátní architektury napříč jejími dimenzemi. Sem patří např. standardy ISO 9001:2000 (aspekty kvality), ISO 14000 (aspekty ochrany životního prostředí), CMMI (zejm. aspekty kvality, kontinuálního zlepšování), Six Sigma (aspekty výkonnosti) nebo SOA referenční model (aspekty automatizace prostřednictvím služeb zasahující procesní, komunikační, informační a technologickou dimenzi).
d) objektově specifické – popisují izolovaně (tj. nikoli v kontextu celé korporátní architektury) určité typy objektů, jejich vnitřní strukturu a vazby mezi nimi napříč architekturou korporace. Jako příklad uveďme modely cílů, výkonnostních ukazatelů (metrik)., taktik, business pravidel, benchmarků, rizik, kompetencí, znalostí.
3. Podle úrovně detailu
a) kontextové: obsahují pouze klíčové objekty a klíčové vazby mezi nimi
b) konceptuální/analytické: obsahuje všechny objekty bez vlastností a funkcí a všechny interakce mezi nimi
c) logické – nezávislé na platformách: obsahuje všechny objekty bez vlastností a funkcí a detailně popsané interakce mezi nimi
d) fyzické – implementační: obsahují všechny objekty včetně vlastností a funkcí a detailně popsané interakce mezi nimi včetně detailní specifikace pro nasazení objektů v reálném prostředí
e) reprezentační: obsahují všechny objekty včetně vlastností a funkcí a detailně popsané interakce mezi nimi včetně detailní specifikace nasazení objektů v reálném prostředí
Jak vybírat modely korporátní architektury?
Před pořízením modelu korporátní architektury je vhodné si odpovědět alespoň na tyto otázky:
Modely pak můžeme hodnotit a následně vybírat podle kritérií:
Pozn. K ad 4) V případě IBM vznikaly modely domén bankovnictví a pojišťovnictví na základě analýzy tisíců korporací a obsahují řádově tisíce detailně specifikovaných objektů.
Obecné doporučení pro výběr modelu(ů) pro praktické řízení změn --> lépe: konkrétní modely, doménové, s co největší úrovní detailu, samozřejmě vytvořené na základě analýzy co největšího počtu korporací, co nejvyšší hodnota ukazatele „hodnota/cena“, zachycené ve standardních notacích a v elektronické formě – objektově, aktuální, zpracované zkušeným autorským týmem, než: abstraktní, vertikální nebo objektově-specifické, s nízkou úrovní detailu a nízkou hodnotou ukazatele „hodnota/cena“.
Pokud se teprve seznamujeme s koncepty a principy procesního řízení, můžeme s výhodou studovat zdarma dostupné modely abstraktní – např. Zachmanův framework či TOGAF nebo konkrétní – FEA.
Jakkoli mohou být modely korporátní architektury pro iniciativy řízení změn užitečné, nelze jejich význam přeceňovat: to nejpodstatnější - klíčové strategické objekty generující konkurenční výhody v modelech ve většině případů nejsou zachyceny buď vůbec nebo jen částečně – kontextově. Výjimku tvoří konkrétní-doménové-vysoce detailní-modely od některých globálních firem, které jsou skutečnou šablonou pro vytvoření celé firmy od A do Z včetně nasazení a spouštění automatizovaných komponent na reálných technologiích.
V souvislosti s rozšiřováním konceptu procesního myšlení a řízení jsou a budou stále více vytvářeny různé typy „vzorových“ modelů korporátní architektury, které můžeme využít pro naše iniciativy v oblasti BPM.
Kromě pojmu modely korporátní architektury se dnes nejčastěji setkáváme s těmito jeho synonymy: doménové modely (industry models), referenční modely (reference models), standardní / standardizované modely (standard models). Kde se s nimi můžeme setkat? V prvé řadě v procesně řízených korporacích – ty je však až na vzácné výjimky nepublikují a když, tak jen jejich velmi obecné části - ze zcela pochopitelných důvodů: v modelech jsou kromě jiného v kontextu a detailně specifikovány strategické objekty (zejm. produkty, business pravidla, některé řídící a realizační procesy), které zajišťují kontinuální udržování a rozvíjení konkurenčních výhod korporace. Dále se s nimi setkáme ve formě výstupů nejrůznějších standardizačních skupin – např. OASIS, OMG, RosettaNet, Workflow Management Coalition, International Organization for Standardization a v neposlední řadě jsou modely produkovány též mnoha komerčními firmami pro interní i komerční účely.
Pro snazší orientaci v modelech korporátní architektury je můžeme – s určitou mírou zjednodušení (multidimenzionalita vs. 2D popis) - kategorizovat:
1. Podle míry obecnosti
a) abstraktní
b) konkrétní
2. Podle míry komplexnosti
a) doménové – popisují více či méně detailně celou doménu určitého typu korporací – tj. všechny dimenze jejich korporátní architektury (strategie, organizace, procesy, komunikace, informace, technologie), objekty v nich a vazby mezi nimi. Příkladem konkrétních modelů jsou modely domén bankovnictví, pojišťovnictví (IBM), leteckých dopravních společností, telekomunikací (The enhanced Telecom Operations Map alias eTOM). Abstraktní doménové modely jsou např. TOGAF, Zachmanův framework, Lean SixSigma. Specifickým avšak velmi inspirujícím – a to nejen pro firmy – příkladem konkrétního modelu je Federal Enterprise Architecture USA (FEA).
b) horizontální – představují primárně horizontální pohled na některou dimenzi nebo část dimenze korporátní architektury. Do této kategorie patří například Balanced Scorecard, Six Sigma Business Scorecard (strategická dimenze), SCOR, DCOR, CCOR a VCOR (procesní dimenze, organizační, technologická, komunikační a informační dimenze), ITIL, COBIT (technologická, komunikační a informační dimenze), Workflow Reference Model (procesní, technologická, komunikační a informační dimenze).
c) vertikální – představují primárně vertikální pohled na určité aspekty korporátní architektury napříč jejími dimenzemi. Sem patří např. standardy ISO 9001:2000 (aspekty kvality), ISO 14000 (aspekty ochrany životního prostředí), CMMI (zejm. aspekty kvality, kontinuálního zlepšování), Six Sigma (aspekty výkonnosti) nebo SOA referenční model (aspekty automatizace prostřednictvím služeb zasahující procesní, komunikační, informační a technologickou dimenzi).
d) objektově specifické – popisují izolovaně (tj. nikoli v kontextu celé korporátní architektury) určité typy objektů, jejich vnitřní strukturu a vazby mezi nimi napříč architekturou korporace. Jako příklad uveďme modely cílů, výkonnostních ukazatelů (metrik)., taktik, business pravidel, benchmarků, rizik, kompetencí, znalostí.
3. Podle úrovně detailu
a) kontextové: obsahují pouze klíčové objekty a klíčové vazby mezi nimi
b) konceptuální/analytické: obsahuje všechny objekty bez vlastností a funkcí a všechny interakce mezi nimi
c) logické – nezávislé na platformách: obsahuje všechny objekty bez vlastností a funkcí a detailně popsané interakce mezi nimi
d) fyzické – implementační: obsahují všechny objekty včetně vlastností a funkcí a detailně popsané interakce mezi nimi včetně detailní specifikace pro nasazení objektů v reálném prostředí
e) reprezentační: obsahují všechny objekty včetně vlastností a funkcí a detailně popsané interakce mezi nimi včetně detailní specifikace nasazení objektů v reálném prostředí
Jak vybírat modely korporátní architektury?
Před pořízením modelu korporátní architektury je vhodné si odpovědět alespoň na tyto otázky:
- proč, kdy a k čemu model zamýšlíme použít ?;
- splnění jakých našich cílů použití modelu umožní ?
- jakou částku jsme ochotni do modelu investovat ?
Modely pak můžeme hodnotit a následně vybírat podle kritérií:
- míra obecnosti
- komplexnost
- úroveň detailu
- počet korporací, na základě jejichž analýzy byl model vytvořen
- námi vnímaná hodnota modelu / cena
- použité notace
- forma zachycení
- aktuálnost
- znalosti a zkušenosti autora(ů)
Pozn. K ad 4) V případě IBM vznikaly modely domén bankovnictví a pojišťovnictví na základě analýzy tisíců korporací a obsahují řádově tisíce detailně specifikovaných objektů.
Obecné doporučení pro výběr modelu(ů) pro praktické řízení změn --> lépe: konkrétní modely, doménové, s co největší úrovní detailu, samozřejmě vytvořené na základě analýzy co největšího počtu korporací, co nejvyšší hodnota ukazatele „hodnota/cena“, zachycené ve standardních notacích a v elektronické formě – objektově, aktuální, zpracované zkušeným autorským týmem, než: abstraktní, vertikální nebo objektově-specifické, s nízkou úrovní detailu a nízkou hodnotou ukazatele „hodnota/cena“.
Pokud se teprve seznamujeme s koncepty a principy procesního řízení, můžeme s výhodou studovat zdarma dostupné modely abstraktní – např. Zachmanův framework či TOGAF nebo konkrétní – FEA.
Jakkoli mohou být modely korporátní architektury pro iniciativy řízení změn užitečné, nelze jejich význam přeceňovat: to nejpodstatnější - klíčové strategické objekty generující konkurenční výhody v modelech ve většině případů nejsou zachyceny buď vůbec nebo jen částečně – kontextově. Výjimku tvoří konkrétní-doménové-vysoce detailní-modely od některých globálních firem, které jsou skutečnou šablonou pro vytvoření celé firmy od A do Z včetně nasazení a spouštění automatizovaných komponent na reálných technologiích.
Thursday, February 22, 2007
Business Rules Management čili řízení pravidel
Business pravidla představují jeden z nejdůležitějších objektů korporátní architektury: normativní tj. závazné a vynutitelné instrukce, které definují nebo omezují některé aspekty procesů a jejichž účelem je chování procesů nebo jejich komponent ovlivňovat nebo kontrolovat.
Použijeme-li jako příměr Paretovo pravidlo, pak v každé korporaci existuje nejvýše 20 % objektů, jejichž prostřednictvím je generováno alespoň 80 % konkurenčních výhod korporace. Do této skupiny objektů business pravidla nepochybně patří. Například všechny komerční banky poskytují úvěry, které jsou výstupem úvěrového procesu. Vzorové modely architektury úvěrového procesu jsou běžně dostupné, ovšem bez konkrétních detailů – např. právě pravidel typu „JESTLIŽE žadatel splní podmínky, PAK úvěr musí být žadateli poskytnut do 48 hodin od podání žádosti“, která od sebe jinak „stejné“ procesy odlišují. Je obvyklé, že teprve na základě stanoveného business pravidla se hledají cesty k jeho naplnění čili konkrétní struktura příslušného procesu.
Business pravidla jsou nejen nástrojem pro vytváření konkurenčních výhod ale též prostředkem pro efektivní řízení změn. Struktury procesů (workflow) zůstávají v procesu změny relativně stálé; dynamicky se mění business pravidla, která svými detailními normativními instrukcemi procesy upřesňují a „vylaďují“.
Přínosy řízení business pravidel jsou mnohé – preciznější definování strategie, flexibilní změny procesů, snazší specifikace automatizovaných komponent, efektivnější vývoj nových aplikací, podpora znalostních a inovačních procesů (transparentní business pravidla a jejich zveřejnění v jednom centrálním úložišti), znuvupoužitelnost business pravidel, jejich automatizované spouštění a další.
Použijeme-li jako příměr Paretovo pravidlo, pak v každé korporaci existuje nejvýše 20 % objektů, jejichž prostřednictvím je generováno alespoň 80 % konkurenčních výhod korporace. Do této skupiny objektů business pravidla nepochybně patří. Například všechny komerční banky poskytují úvěry, které jsou výstupem úvěrového procesu. Vzorové modely architektury úvěrového procesu jsou běžně dostupné, ovšem bez konkrétních detailů – např. právě pravidel typu „JESTLIŽE žadatel splní podmínky, PAK úvěr musí být žadateli poskytnut do 48 hodin od podání žádosti“, která od sebe jinak „stejné“ procesy odlišují. Je obvyklé, že teprve na základě stanoveného business pravidla se hledají cesty k jeho naplnění čili konkrétní struktura příslušného procesu.
Business pravidla jsou nejen nástrojem pro vytváření konkurenčních výhod ale též prostředkem pro efektivní řízení změn. Struktury procesů (workflow) zůstávají v procesu změny relativně stálé; dynamicky se mění business pravidla, která svými detailními normativními instrukcemi procesy upřesňují a „vylaďují“.
Přínosy řízení business pravidel jsou mnohé – preciznější definování strategie, flexibilní změny procesů, snazší specifikace automatizovaných komponent, efektivnější vývoj nových aplikací, podpora znalostních a inovačních procesů (transparentní business pravidla a jejich zveřejnění v jednom centrálním úložišti), znuvupoužitelnost business pravidel, jejich automatizované spouštění a další.
Thursday, February 15, 2007
Korporátní architektura – alfa procesního řízení
Pojem architektura již za několik století používání zdomácněl v doméně stavebnictví, kde jej používáme a rozumíme mu. Každý zájemce o nový dům nebo jiný typ stavby nejprve obvykle navštíví architekta, který na základě jeho představ, preferencí a finančních možností navrhne vhodnou architekturu nejprve v podobě koncepčního návrhu a teprve po úpravách této verze zpracuje detailní návrh struktury stavby.
Pokud v komunikaci použijeme termín korporátní architektura, jsou velmi často naši partneři v diskusi překvapeni a sdělují, že slyší poprvé, že by také korporace mohla mít architekturu. Záměrně používám pojem korporátní architektura a nikoli firemní nebo podniková, jak je zvykem v anglickém jazyce – tam se dnes běžně používá pouze pojem Enterprise Architecture, který však není zcela přesný v tom smyslu, že zahrnuje jen podniky/firmy a nikoli mnoho dalších typů korporací – zejm. neziskových, obecně prospěšných atd., které také mají architekturu.
Co je architektura?
Původ slova je v řečtině, odkud bylo převzato latinou, a znamená „mistr“, „stavitel“, „tesař“. V dnešním pojetí nejčastěji představuje umění nebo vědu navrhování staveb a jejich struktur. V širším pojetí je chápána jako umění navrhovat stavební objekty od makro-úrovně po mikro-úroveň – tj. od navrhování aglomerací, měst, struktury krajiny až po mikro-objekty typu nábytek.
Chápána jako objekt je architektura systém objektů / entit a vazeb mezi nimi, které se vztahují k určité doméně a které lze použít pro vytvoření abstrakce umožňující efektivní operace v dané doméně (analýza, návrhy struktur, plánování realizace struktur, …).
Co je korporátní architektura?
Přenesme abstrakci architektury stavební do domény korporací a chápejme ji jako umění nebo vědu (o) navrhování korporací a jejich struktur. Též zde můžeme uplatnit širší pojetí, kdy představuje umění navrhovat makro-struktury a mikro-struktury v korporátním světě – od globálních firem až po dílčí komponenty normativních pravidel. Jakožto objekt je korporátní architektura systém objektů / entit a vazeb mezi nimi, které se vztahují k doméně korporace a které lze použít pro vytvoření abstrakce umožňující efektivní operace v korporaci, tj. např. optimalizaci jednotlivých objektů a vazeb mezi nimi – v dnešní praxi známé jako zlepšování procesů, optimalizace procesů, automatizace, řízení výkonnosti, řízení kvality, monitorování aktivit atd.
Koncept korporátní architektury (dále též použita zkratka "KA“) má – obdobně jako velká část „hnutí“ BPM – svůj původ ve vědě o informačních systémech a z IT/IS domény pochází též. jedno z prvních vymezení dimenzí KA na Business, Information a Technology. Další kategorizace KA používá dimenze strategie, organizace, procesy, komunikace, informace, technologie. Velmi rozšířeným názorem na KA je též Zachmanův framework. Existují i další kategorizace KA, avšak všechna tato členění jsou pomůckou pro logické setřídění určitých typů objektů tak, aby bylo možné s nimi lépe operovat v kontextu celé architektury.
Proč KA – alfa procesního řízení ?
Abstraktní modely korporátní architektury jsou základním východiskem a předpokladem všech iniciativ procesního řízení, neboť představují sjednocující prvek a pohled na korporaci „as-it-is“ čili tak jak jest. Na základě tohoto pohledu lze efektivně plánovat, navrhovat a rozhodovat o změnách (horizontálních, vertikálních, diagonálních, komplexních, týkajících se jen některých skupin objektů, …) neboli o tom, jak má vypadat korporace nebo její dílčí komponenty v budoucnosti. Ve všech případech a fázích životního cyklu změn modely KA představují důležitý komunikační nástroj. Řízení změn tj. procesní řízení je tak založeno na poznání a vnímání souvislostí všech objektů korporace a též jejího vnějšího prostředí (klienti, dodavatelé, partneři, kon-kurence, …).
Budoucnost KA ?
Pojem korporátní architektury se stává standardní součástí slovní zásoby managerů a ostatních „business“ rolí, modely KA pak významným komunikačním nástrojem a jedním z prostředků pro efektivní zvládání změn v korporacích.
Již nyní je zřejmé, že modely KA jsou/budou zajímavým předmětem obchodování - což dokazují např. doménové modely bank a pojišťoven z dílny IBM ale i celá řada „industry models“ od méně známých autorů. Budeme se zřejmě v naší praxi setkávat s novými typy rolí – např. korporátními architekty, procesními designery, změnovými managery, mangery inovací, znalostí, i2s. Možná si venture-kapitalisté a další investoři budou místo projektových a business plánů vybírat konkrétní typy architektur cílových firem – fenomenologické, funkcionalistické, robustní, avantgardní, moderní, konzervativní, expresionistické a nebo futuristické.
Pokud v komunikaci použijeme termín korporátní architektura, jsou velmi často naši partneři v diskusi překvapeni a sdělují, že slyší poprvé, že by také korporace mohla mít architekturu. Záměrně používám pojem korporátní architektura a nikoli firemní nebo podniková, jak je zvykem v anglickém jazyce – tam se dnes běžně používá pouze pojem Enterprise Architecture, který však není zcela přesný v tom smyslu, že zahrnuje jen podniky/firmy a nikoli mnoho dalších typů korporací – zejm. neziskových, obecně prospěšných atd., které také mají architekturu.
Co je architektura?
Původ slova je v řečtině, odkud bylo převzato latinou, a znamená „mistr“, „stavitel“, „tesař“. V dnešním pojetí nejčastěji představuje umění nebo vědu navrhování staveb a jejich struktur. V širším pojetí je chápána jako umění navrhovat stavební objekty od makro-úrovně po mikro-úroveň – tj. od navrhování aglomerací, měst, struktury krajiny až po mikro-objekty typu nábytek.
Chápána jako objekt je architektura systém objektů / entit a vazeb mezi nimi, které se vztahují k určité doméně a které lze použít pro vytvoření abstrakce umožňující efektivní operace v dané doméně (analýza, návrhy struktur, plánování realizace struktur, …).
Co je korporátní architektura?
Přenesme abstrakci architektury stavební do domény korporací a chápejme ji jako umění nebo vědu (o) navrhování korporací a jejich struktur. Též zde můžeme uplatnit širší pojetí, kdy představuje umění navrhovat makro-struktury a mikro-struktury v korporátním světě – od globálních firem až po dílčí komponenty normativních pravidel. Jakožto objekt je korporátní architektura systém objektů / entit a vazeb mezi nimi, které se vztahují k doméně korporace a které lze použít pro vytvoření abstrakce umožňující efektivní operace v korporaci, tj. např. optimalizaci jednotlivých objektů a vazeb mezi nimi – v dnešní praxi známé jako zlepšování procesů, optimalizace procesů, automatizace, řízení výkonnosti, řízení kvality, monitorování aktivit atd.
Koncept korporátní architektury (dále též použita zkratka "KA“) má – obdobně jako velká část „hnutí“ BPM – svůj původ ve vědě o informačních systémech a z IT/IS domény pochází též. jedno z prvních vymezení dimenzí KA na Business, Information a Technology. Další kategorizace KA používá dimenze strategie, organizace, procesy, komunikace, informace, technologie. Velmi rozšířeným názorem na KA je též Zachmanův framework. Existují i další kategorizace KA, avšak všechna tato členění jsou pomůckou pro logické setřídění určitých typů objektů tak, aby bylo možné s nimi lépe operovat v kontextu celé architektury.
Proč KA – alfa procesního řízení ?
Abstraktní modely korporátní architektury jsou základním východiskem a předpokladem všech iniciativ procesního řízení, neboť představují sjednocující prvek a pohled na korporaci „as-it-is“ čili tak jak jest. Na základě tohoto pohledu lze efektivně plánovat, navrhovat a rozhodovat o změnách (horizontálních, vertikálních, diagonálních, komplexních, týkajících se jen některých skupin objektů, …) neboli o tom, jak má vypadat korporace nebo její dílčí komponenty v budoucnosti. Ve všech případech a fázích životního cyklu změn modely KA představují důležitý komunikační nástroj. Řízení změn tj. procesní řízení je tak založeno na poznání a vnímání souvislostí všech objektů korporace a též jejího vnějšího prostředí (klienti, dodavatelé, partneři, kon-kurence, …).
Budoucnost KA ?
Pojem korporátní architektury se stává standardní součástí slovní zásoby managerů a ostatních „business“ rolí, modely KA pak významným komunikačním nástrojem a jedním z prostředků pro efektivní zvládání změn v korporacích.
Již nyní je zřejmé, že modely KA jsou/budou zajímavým předmětem obchodování - což dokazují např. doménové modely bank a pojišťoven z dílny IBM ale i celá řada „industry models“ od méně známých autorů. Budeme se zřejmě v naší praxi setkávat s novými typy rolí – např. korporátními architekty, procesními designery, změnovými managery, mangery inovací, znalostí, i2s. Možná si venture-kapitalisté a další investoři budou místo projektových a business plánů vybírat konkrétní typy architektur cílových firem – fenomenologické, funkcionalistické, robustní, avantgardní, moderní, konzervativní, expresionistické a nebo futuristické.
Wednesday, February 14, 2007
Modelování procesů via SaaS ?
V posledních dvou dnech rozvířily již tak turbulentní vody BPM tiskové zprávy společností Lombardi a Appian, které v pilotním provozu nabízejí své nástroje pro modelování procesů ve formě SaaS neboli software jako služba. Uživatelé s připojením k internetu mají možnost si vyzkoušet službu první z uvedených firem ZDE , podmínkou je registrace. V případě Lombardi by služba měla stát 500 USD za měsíc pro 10 uživatelů, tedy cca 150 000,-- Kč / rok.
Koncept SaaS využívá pokročilých webových technologií, které umožňují i velmi sofistikované aplikace poskytovat prostřednictvím internetu, kdy na straně uživatele postačuje pro přístup ke službě aktuální verze internetového prohlížeče. Na obdobném principu funguje většina služeb Google, Salesforce.com a dalších.
Krok Lombardi i Appianu je demonstrací dynamického konkurenčního prostředí na trhu BPA a EA nástroji, na kterém se aktuálně pohybuje více než 180 hráčů a další do odvětví zcela jistě budou přicházet, neboť téma BPM je stále na samém počátku svého životního cyklu. Výrobci nástrojů jakkoli souvisejících s BPM jsou si vědomi, že klíčové je získat na vznikajícím trhu co největší MindShare a tím i počet zákazníků pro své nástroje. Přestože BPMN a BPEL slibují univerzální zachycení a tedy „přenositelnost“ procesních modelů, není a nebude v blízké době snadné změnit BPA nebo EA nástroj už z toho důvodu, že většina z nich používá proprietární notace grafických elementů a BPMN / BPEL neimplementuje buď vůbec nebo jen částečně.
Zajímavé je sledovat rétoriku jednotlivých hráčů, kteří již dokonce konkrétně jmenují názvy a nevýhody produktů svých kon-kurentů ve svých FLASH prezentacích.
BPA jako SaaS je z marketingového hlediska účelný krok, který může generovat dobře využitelné databáze potenciálních zájemců o téma modelování procesů. Nakolik se tento koncept skutečně prosadí je dáno kromě jiného ochotou korporátních architektů, procesních managerů, vlastníků procesů a dalších uživatelů publikovat a sdílet klíčové informace a znalosti v otevřeném prostředí internetu.
Koncept SaaS využívá pokročilých webových technologií, které umožňují i velmi sofistikované aplikace poskytovat prostřednictvím internetu, kdy na straně uživatele postačuje pro přístup ke službě aktuální verze internetového prohlížeče. Na obdobném principu funguje většina služeb Google, Salesforce.com a dalších.
Krok Lombardi i Appianu je demonstrací dynamického konkurenčního prostředí na trhu BPA a EA nástroji, na kterém se aktuálně pohybuje více než 180 hráčů a další do odvětví zcela jistě budou přicházet, neboť téma BPM je stále na samém počátku svého životního cyklu. Výrobci nástrojů jakkoli souvisejících s BPM jsou si vědomi, že klíčové je získat na vznikajícím trhu co největší MindShare a tím i počet zákazníků pro své nástroje. Přestože BPMN a BPEL slibují univerzální zachycení a tedy „přenositelnost“ procesních modelů, není a nebude v blízké době snadné změnit BPA nebo EA nástroj už z toho důvodu, že většina z nich používá proprietární notace grafických elementů a BPMN / BPEL neimplementuje buď vůbec nebo jen částečně.
Zajímavé je sledovat rétoriku jednotlivých hráčů, kteří již dokonce konkrétně jmenují názvy a nevýhody produktů svých kon-kurentů ve svých FLASH prezentacích.
BPA jako SaaS je z marketingového hlediska účelný krok, který může generovat dobře využitelné databáze potenciálních zájemců o téma modelování procesů. Nakolik se tento koncept skutečně prosadí je dáno kromě jiného ochotou korporátních architektů, procesních managerů, vlastníků procesů a dalších uživatelů publikovat a sdílet klíčové informace a znalosti v otevřeném prostředí internetu.
Subscribe to:
Posts (Atom)