Příležitosti ke zlepšení funkčních (liniových) řídících organizačních struktur

Při diskusích na téma zavádění procesního řízení často přicházíme na to, že většinu přínosů, které od něj očekáváme, není možné z podstaty věci ve funkčně řízených korporacích realizovat. Dále uvádím několik důvodů, proč. Příčinou těchto fenoménů je sama existence funkční či liniové řídící struktury.

Strategie korporace – pokud vůbec existuje v explicitní formě - je velmi obecná, formální, nedetailní, řadoví zaměstnanci ji neznají. Není možné ověřit, jestli je naplňována nebo ne, neboť nejsou správně stanoveny ani cíle ani měřítka výkonnosti, chybí tak základní zpětná vazba pro zjištění míry efektivity korporace.

Rigidita – provádění změn je strnulé, funkční sila se snaží udržet status quo – nejlépe když nikdo jiný nevidí do naší kuchyně. Obsazená území je potřeba dobře opevnit (nejlépe svými známými, směrnicemi, informačními bariérami atd.) a bránit proti změnám. Každá změna nebo pokus o změnu jsou vnímány jako ohrožení – ať již vnitřní nebo vnější.

Přemýšlení „v silech“ – my jsme marketing, obchod, výroba. Máme své problémy a ty řešíme. Po ostatních nám nic není. Tedy MY vs. ONI. Požadavky ostatních na součinnost / pomoc pečlivě vyhodnotíme z hlediska možných posílení našich pozic ve vztahu k vedení či ohrožení našich „silových“ zájmů. Když přece jen nějaký důvod spolupracovat najdeme, zeptáme se šéfa na názor a ten rozhodne. Je to ostatně jeho divize, odbor, oddělení …

Reaktivní komunikace – pokud nemusím, tak nekomunikuji. Raději nekomunikuji, abych nevyvolal nežádoucí zájem nadřízených, který by narušil dosažený status quo. Nebo komunikuji velmi usilovně tak, abych vybudoval, udržel, posílil svoji vlastní pozici a pak možná svého sila. Politikaření nikoli práce.

Nesdílení znalostí – souvisí též s komunikací. Znalosti jsou v tomto případě nástrojem pro budování obranných valů a pozic. Sdílet znalosti znamená ztrácet nebo ohrožovat vlastní (silovou) konkurenční výhodu. Co když bude můj podřízený vědět více než já a mít lepší kontakty než já? Pak mne může nahradit, pozor. Tento fenomén vede u manažerů prakticky všech linií ke snaze mít neustále vše pod kontrolou a tím neefektivnímu přebírání a vykonávání např. administrativních a dalších operativních aktivit. Musím u toho rozhodování být, i kdyby se jednalo o 20 Kč.

Nízká motivace a proaktivita zaměstnanců – jednotlivé uváděné faktory ve funkční struktuře se navzájem ovlivňují a v různé míře posilují. Rigidita, direktivní řízení, úkolování, neexistence strategie, konkrétně přesných cílů a měřítek výkonnosti, apod. jsou jedněmi z příčin, proč zaměstnanci mají malou nebo žádnou motivaci, stejně tak proaktivitu. Počáteční elán a nadšení je často střídán rezignací a následně ohlížením se po jiné práci. Proaktivita se nežádá a necení. Plň úkoly svého šéfa, to stačí.

Direktivní, ad hoc řízení – ve smyslu „já jsem šéf a kdo je víc. Vy ostatní budete dělat to, co já Vám řeknu, a raději se neptejte, proč to máte dělat.“ S tímto postojem manažerů souvisí fenomén úkolování. Čím více úkolů tím lépe. Jejich účel a význam není často snadné při jejich plnění zjistit. Tím, že chybí jasná strategie, každý manažer si úkoluje, jak ho napadne a kdy ho napadne. Kritika se nepřipouští nebo jen ve velmi omezené formě. Příkladem může být, když management odmítá provést průzkum mínění zaměstnanců, který se týká jeho samého. Vyhodnocování úspěšnosti úkolů odpovídá možnostem, které vyplývají ze zvoleného způsobu řízení. Je převážně subjektivní, popovídáme si, kolik % jsme splnili a kolik nikoli (čísla odhadneme) a odměny budou. Hlavně aby byl spokojený šéf.

Silné vazby mezi zaměstnanci založené primárně na účelových osobních vztazích – možná jste se setkali se situací, kdy v top managementu, ve Vašem odboru apod. seděli/sedí lidé, kteří (téměř) vůbec nic nedělají. Možná vypijí své 3 kávy / den a pohovoří o aktualitách v tisku či TV. Nebo se sázejí, kdo z nich půjde dříve domů nebo kolik minimálně hodin odpracuje za týden. Nemělo by to být, že? Přesto tomu tak někde je. Důvodem jsou právě osobní vztahy, které hrají prim při přijímání nových zaměstnanců tedy budování organizační hierarchie. Viz také opevňování valů. Není jistě chybou, když lidé v týmu mají dobré osobní vztahy. Primární však musí být jejich znalosti, zkušenosti, schopnosti, dovednosti a nikoli to, jestli znám šéfa z golfu nebo je to můj bratranec. Zajímavé je, že i lidé, kteří skutečně nic nedělají, mohou přinášet hodnotu – ovšem nikoli ve prospěch korporace, ale tomu, kdo je dosadil do funkce – a nemusí jít nutně jen o peníze.

Žádná nebo fragmentovaná kultura – pokud můžeme o kultuře ve funkčně řízené korporaci hovořit, pak se jedná spíše o řadu často zcela odlišných dílčích kultur funkčních sil. Určujícím faktorem pro utváření kultury funkčního sila je osobnost liniového šéfa nebo faktického názorového vůdce po vzoru „cuius regio illius religio“.

Nevyjasněné odpovědnosti / pravomoci – ve vlastních funkčních silech jsou odpovědnosti a pravomoci obvykle definovány poměrně detailně, i když i zde je co zlepšovat. Existuje však řada hraničně-silových aktivit, kde není jasné, kdo je má vykonat ani kdo má nad nimi pravomoc. Pak dochází k dohadům „to oni, ne my“, které vyvolají komunikační bouři napříč několika patry managementu v zainteresovaných funkčních silech. Většinou pak tyto kompetenční spory přechází až k nejvyššímu managementu, který je někdy s radostí řeší.

Jaké jsou možnosti zlepšení? Postupně transformovat funkčně-liniové řídící struktury na procesní. Pokud ovšem chceme měnit status quo. Bez tohoto rozhodnutí a změny organizační řídící struktury dosáhneme žádných nebo malých výsledků, které procesní řízení umožňuje: jasně definovaná, detailní, obecně známá a uplatňovaná strategie, vysoká výkonnost, proaktivita a sebe-motivace členů týmů, sdílení znalostí, flexibilní komunikace, neustálé zlepšování celého systému korporace, vůdcové (znalosti, zkušenosti, dovednosti) místo pánů a paní řídících, otevřená kultura atd.

Z mého pohledu správným směrem se ubírají korporace, které postupně transformují funkční struktury na tzv. procesně-funkční (organizujeme alespoň kolem procesů, nikoli katalogových funkcí), kde jsou některé z uvedených fenoménů potlačeny.
Pokud se procesní přístup uplatňuje v ryze funkčních či liniových strukturách, je to podobné snaze vytvořit Trabanto-Ferrari. Do bakelitové kastle vsadím motor s výkonem 600 koní, ponechám však původní sedačky, kola a řadicí páku pod volantem. Na kapotu si vteřinovým lepidlem připevním typický odznáček Ferrari (např. „máme procesní mapu“). A můžeme vyrazit. Potíž je v tom, že výsledný efekt bude mít velmi daleko k výkonu, rychlosti, eleganci, atraktivitě, zábavě a zážitku.

Psychologické triky v marketingových procesech

Minulý týden jsem obdržel marketingový leták významné nadnárodní firmy, působící též v České republice. Velmi mne zaujal z hlediska uplatnění psychologických triků.

Obsahem obálky byla kromě osobního dopisu také čipová karta, umožňující čerpat zdarma určitý objem služeb. Tento proces získávání nových zákazníků je dnes celkem běžný a rozšířený například ve formě integrace retailových obchodníků a finančních institucí, poskytujících úvěry. Tedy v tomto směru nic nového pod sluncem.

Dopis začíná oslovením „vážený zákazníku“ a pokračuje: „právě držíte v ruce svoji novou čipovou kartu. Zařadil jste se tak mezi více než X milionů zákazníků po celém světě, kteří se stejně jako Vy rozhodli pro značku naší firmy. Rádi bychom Vám za Vaše rozhodnutí poděkovali.“ Následuje text o pohodlnosti přístupu ke službám, vysoké bezpečnosti atd.

Při pozorném přečtení textu úvodního oslovení mne napadly tyto otázky:

Je to moje čipová karta? To není vůbec jisté, jak víme z oblasti bankovnictví, kde kreditní karty nejsou vlastnictvím uživatele ale vystavující organizace. Interpretace: apel na pocit vlastnictví, touhu něco vlastnit.

Zařadil jsem se mezi X milionů zákazníků nebo jsem byl zařazen? Interpretace: apel na sounáležitost se skupinou (pokud možno co největší) a vyvolání pocitu bezpečí, jistoty a postoje „když to má tolik milionů lidí, tak to je jistě ok a mohu to mít také“.

Rozhodl jsem se pro tuto firmu? Nikoli. Nejsem jejím klientem a neuvažuji, že bych se jím stal. Interpretace: de facto psychologické programování čtenáře, které podsouvá neexistující akt jako fakt. Pro upevnění „inprintu“ do mysli čtenáře je ještě jednou zopakováno „Rádi bychom Vám za Vaše rozhodnutí poděkovali.“

Na první pohled zcela nevinný a jednoduchý text. Při pozorném pročtení – a to i z laického hlediska – pokus manipulace využívající psychologické techniky.

Z hlediska předpokládaných cílů procesu neponechali jeho architekti téměř nic náhodě. Přiložená business pravidla čili právní ustanovení kromě jiného říkají, že smlouva o poskytování služeb je uzavřena jejich první aktivním využitím prostřednictvím předplacené čipové karty.

Závěr: 1. Na detailech záleží. 2. Účel světí prostředky? Rozhodně nikoli. Ovšem architekti popsaného procesu zřejmě mají dosud opačný názor.

Pozoruhodná integrace procesů

Velice zajímavou integraci procesů je možné spatřit v podání společností Dopravní podnik hl. m. Prahy, a.s. a AK Brož & Sokol & Novák. Jedním z procesů DPP je vymáhání pokut (přesněji přirážek k jízdnému) od „černých pasažérů“. Zřejmě s ohledem na administrativní náročnost procesu byla jeho část předána právě specialistům z AK Brož & Sokol & Novák. Neobvyklá inovace spočívá v tom, že pro advokátní kancelář je přímo v sídle DPP vyhrazena jedna z přepážek ve stejném místě, kde se nachází doplatkové pokladny. Standardní průběh workflow je následující: revizor vystaví na místě činu zápis o provedené přepravní kontrole, na kterém identifikuje kontrolovaného cestujícího a tento zápis předá referentovi doplatkové pokladny DPP. Referent zadá informace ze zápisu o přepravní kontrole do informačního systému. Dlužník (cestující) má možnost osobně uhradit pokutu do 15 dnů. Pokud tak neučiní, je případ referentem neprodleně předán pracovníkovi advokátní kanceláře (sedícímu ca o 5 m vedle), který vystaví složenku znějící na přirážku v tzv. nesnížené výši (dvojnásobek základní pokuty) + cenu režijních nákladů. Pokud cestující ani tuto složenku neuhradí, podává AK bez dalšího oznamování dotazování, zjišťování atd. žalobu k příslušnému soudu. Náklady pro dlužníka v tomto případě již dosahují řádově tisíců korun.

Nastíněná integrace nepochybně přinesla příznivé výsledky pro obě společnosti a to zejm. v oblasti zkrácení doby realizace procesu, snížení nákladů, zvýšení kvality vymáhání i zisku.

O normách, směrnicích a výnosech ředitelů

Obdržel jsem zajímavý dopis, který se svolením autora publikuji. Stav, který v něm je popisován, je charakteristický pro mnoho korporací. Existence různých druhů více či méně „řízených“ dokumentů je typickým produktem funkčního přístupu k řízení. Bylo by však nesprávné normy, nařízení, směrnice apod. zcela odmítat jako něco zbytečného nebo případně jako slepou uličku, ze které je potřeba rychle se vrátit. Z mého úhlu pohledu jsou nástrojem, který má svůj význam a přínos na určitém stupni vývoje metod řízení a korporací obecně. V procesně řízených firmách normativní dokumenty existují také, jsou však sestaveny z atomických business pravidel odvozených z explicitně definovaných procesů. Cíl na aktuálním horizontu, ke kterému korporace v oblasti generování a správy normativních dokumentů směřují (a ke kterému již některé i v ČR dospěly), je vytvářet tyto dokumenty automaticky na základě existujících objektových modelů korporace. Aktualizaci modelů zajišťují – ideálně v reálném čase – samy procesní týmy.

Potřebuji se orientovat v problematice modelování procesů. Nutnost zachytit a dokumentovat děje ve firmě se mi jeví naprostou nezbytností. Tlak pociťuji nepřímo od vedení společnosti. I když nedefinují tento cíl tak jasně, je pro mě nepřijatelné jejich stále častější požadavky řešit metodou různých dílčích zpráv a formulářů, vznikajících živelně a reagujících až na konkrétní problémy. Ve firmě tak existuje řada "manuálů", "směrnic", "příkazů vedení" atd. Je to dle mého ale nekonzistentní a nerozvíjitelný způsob popisu. Jeho jedinou možností aktualizace je neustálé doplňování a přepisování a tak se postupně stále více vzdaluje od skutečnosti a stává se jen "mrtvou" formalitou.

Hledám proto obecný nástroj a metodiku vůbec. Domnívám se, že je potřeba formálně popsat postupně chování společnosti od "hrubozrného" pohledu a pak jednotlivé oblasti "zjemňovat". A protože to nemůže být práce jednotlivce (vůbec už ne moje - jsem příliš líný -:(, chci navrhnout metodu a systém, aby popis jednotlivých dílčích kroků vznikal u těch, kteří za ně zodpovídají (a snad o nich i něco vědí) a přitom byl jednotný, transparentní a jednoznačně srozumitelný i neautorům. Aby to byl propojený systém neduplicitních a neodporujících si kroků, s možností užitečných náhledů a výstupů. Jak vidíte, hledám „jak na to?“ a možná ani nevím na co -:).

JM

Zvládání rizik v kontextu procesního řízení

Současný stav

Řízení rizik je ve vztahu k ostatním metodám řízení relativně izolovaným přístupem, iniciativou či metodikou, která v korporacích začíná být zvažována nebo implementována velmi často až poté, co korporace přestála z jejího pohledu nežádoucí události, negativně ovlivňující některé aspekty jejího fungování. Termín „z jejího pohledu“ může být ekvivalentem „z pohledu několika členů top managementu“. Dalšími motivy pro zavedení „řízení rizik“ jsou „inspirace“ od jiné korporace, nařízení od „matky“ nebo potřeba zajištění kompliance s nejrůznějšími typy norem (BASEL 2, SOX, atd.)

Aktivity v oblasti zvládání rizik zpravidla iniciuje rozhodnutí vrcholového managementu angažovat externí konzultanty, kteří pomohou zavést tzv. systém řízení rizik, jehož účelem je eliminovat rizika – tj. události nebo stavy, které jsou z pohledu příslušné korporace nežádoucí a mohou s určitou pravděpodobností nastat a způsobit korporaci kvantifikovatelnou škodu. Projekt zavedení systému řízení rizik je obvykle členěn do několika etap – např. 1) identifikace rizik a rizikových faktorů 2) analýza rizik, 3) sestavení katalogu rizik a stanovení jejich významnosti, 4) implementace systému řízení rizik 5) „kontinuální“ řízení rizik . V rámci hodnocení jsou u každého rizika sledovány atributy dopad rizika a pravděpodobnost jeho výskytu, na základě kterých je pak stanovena tzv. singifikantonst (významnost) rizika. Katalog rizik, který popisuje kategorie, názvy rizik, popisy rizik a jejich významnost, je pak jedním z klíčových výstupů těchto projektů. Pro nejdůležitější rizika jsou identifikovány události, které je vyvolávají nebo mohou vyvolávat a je ustanoven tzv. vlastník rizika, který sleduje přidělená rizika a pokud zjistí potenciální hrozbu jejich vzniku, informuje určenou osobu – nejčastěji tzv. managera rizik, vytváří zprávy o vývoji přiděleného rizika a navrhuje postupy / opatření pro zvládání rizika, které směřují k eliminaci, udržení, redukci nebo přenosu rizika. Pro vlastní operativní činnost vlastníků rizik a managerů rizik jsou používány automatizované systémy nebo – což je častější případ – elektronické dokumenty typu .doc nebo .xls.

Sofistikované parciální přístupy a postupy v oblasti řízení rizik již několik desetiletí nalézají své uplatnění v doméně finančních služeb (bankovnictví, pojišťovnictví, …) ve formě tzv. systémů včasného varování, které více či měně automatizovaně umožňují určitý typ rizik (nejčastěji kreditní , operační, likvidity) predikovat na základě systémů indikátorů navržených tak, aby identifikovaly příčinné události pro sledované rizikové faktory co nejdříve po jejich iniciaci a notifikovaly příslušné managery rizik.

Nevýhody stávajícího přístupu a současně příležitosti ke zlepšení

Shora popsaný přístup k řízení rizik je z hlediska koncepce velice podobný dalším izolovaným iniciativám typu řízení strategie, řízení bezpečnosti informací, řízení kvality, řízení vztahu k životnímu prostředí, řízení lidských zdrojů apod., se kterými se v korporacích setkáváme. Pro tyto iniciativy a pro řízení rizik zvláště jsou charakteristické tyto nevýhody a současně příležitosti ke zlepšení:

Rizika bez kontextu – hovořím-li o izolovanosti stávajících přístupů k řízení rizik, mám na mysli chybějící adresné přiřazení rizik k příslušným procesům, aktivitám, událostem, pravidlům a dalším objektům korporátní architektury, ke kterým se vztahují a dále jejich převážné zaměření „dovnitř“ korporace. Začlenění objektů typu „riziko“, „rizikový faktor“ a dalších souvisejících do komplexní „sítě“ korporátní architektury zásadním způsobem ovlivňuje efektivitu zvládání rizik, např. tím, že nám umožní určovat adresně rizikové faktory, vidět rizika i rizikové faktory v souvislostech a snadněji odhalit jejich nekonzistence, závislosti typu příčina-následek apod.

Neefektivní způsob identifikace rizik a rizikových faktorů – rizika a rizikové faktory formulují/definují na základě subjektivního názoru členové top a středního managementu. To je také jedna z příčin, proč katalogy rizik obsahují velmi obecně definovaná rizika. Tito lidé jsou specialisté ve svém oboru (definování strategie, procesní řízení, personalistika, vyrábění, obchodování, konzultování apod.), avšak nelze od nich očekávat erudici v doméně řízení rizik. Sebelepší návody „jak na to“ nebo několikahodinové workshopy nemohou tuto skutečnost změnit.

Obecnost – rizika jsou definována natolik obecně, že je velmi obtížné identifikovat příčiny (rizikové faktory), které je vyvolávají a tím je velmi ztíženo až znemožněno určit indikátory rizikových faktorů, dopady rizik a způsoby jejich eliminace, redukce, přenosu apod. Příkladem může být riziko „nedostatečná kvalifikace zaměstnanců“, které, pokud nastane, může vyvolat tisíce a jeden nežádoucí efekt, které korporaci poškodí – počínaje od ztráty dobré pověsti, ztráty klientů, plýtvání zdroji, neefektivní výkon činností až po postupnou ztrátu konkurenceschopnosti (tzv. znalostní vyhoření). Počet příčin, které mohou toto riziko vyvolat, a rizikových faktorů je také vyjádřen nejméně dvojciferným číslem.

Neefektivní způsob řízení rizik – hlavními aktéry tradičního systému řízení rizik jsou manager rizik a vlastníci rizika, kteří ve funkčních strukturách korporací vytvářejí další – paralelní funkční strukturu, což je dáno tím, že vlastníci rizik nemohou být současně členy původní řídící funkční struktury. Zajímavým příspěvkem k tomuto bodu by mohla být úvaha „tradiční řízení rizik vs. etika“. K tomuto tématu viz text „transformace funkčních řídících struktur na procesně-řídící“.

Diskontinuita – Paralelní funkční struktura pro řízení rizik tvořená managerem rizik a vlastníky rizik má v zásadě tyto úlohy: monitorovat, reportovat a „řídit“ rizika (navrhovat postupy jejich snížení, eliminace, přenosu, …) . Monitorování i reporting se obvykle děje (e-mail s přílohou zaslaný managerovi rizik) v měsíčních nebo kvartálních intervalech a je zcela na rozhodnutí vlastníků rizik, zda rizika monitorovat budou formálně nebo skutečně. Měsíční a delší intervaly „řízení“ prakticky vylučují možnost rizika eliminovat v jejich počátku.

Neexistující nebo nekvantifikované indikátory rizikových faktorů – indikátory rizikových faktorů nejsou stanoveny buď vůbec nebo jsou pro-forma pojmenovány avšak bez definovaných scorecardů neboli pravidel, na základě kterých lze určit „vážnost“ události nebo stavu, který zvyšuje pravděpodobnost vzniku rizika.

Nekvantifikovaný dopad rizika – stávající systémy řízení rizik se obvykle nezabývají explicitní kvantifikací dopadu rizika – spokojují se s hodnotou parametru „dopad“ rizika, který subjektivně navrhují členové top a středního managementu.

Zvládání rizik v procesně řízené korporaci

S trochou nadsázky můžeme říci, že procesně řízená firma „řízení rizik“ nepotřebuje – jistě ne takové řízení rizik, jehož charakteristiky jsou uvedeny výše. Předpokládejme existenci procesně-řídící struktury, ve které klíčovou roli hrají

1. Strategický tým
2. Tým korporátní architektury
3. Procesní týmy
4. Vlastníci procesů
5. Manageři procesů

Každá z těchto rolí resp. každý z těchto týmů má svou specifickou úlohu při zvládání rizik v korporaci. V tomto textu se zaměříme na managera procesu. Další informace a podrobnosti ke zvládání rizik v procesně řízené korporaci viz přísl. metodika REENGINE.

Odpovědností managera procesu je navrhovat a implementovat „svůj“ proces tak, aby fungoval efektivně, což kromě jiného znamená identifikovat rizikové oblasti procesu a zvážit, rozmyslet a domyslet způsoby identifikace rizikových faktorů, jejich měření, reportování na základě indikátorů a postupy k zabránění vzniku rizik. Z pohledu managera procesu je rizikem jakýkoli signifikantní stav nebo událost (dotýkající se procesu nebo některé z jeho komponent), které mohou omezit nebo zcela eliminovat jeho stanovený a měřený výkon a efektivitu. Zásadní rozdíl proti obvyklým přístupům k řízení rizik lze vyjádřit slovy „komplexnost“, „kontinuita“ „atomicita“, „adresnost“ a „měřitelnost“, což znamená, že manager procesu identifikuje a kontinuálně řídí určitá rizika a rizikové faktory na úrovni procesu, jeho aktivit, akcí v aktivitách, vstupů, výstupů, událostí atd. Rizika i rizikové faktory jsou určeny zcela konkrétně, s vysokou mírou podrobnosti a přiřazeny konkrétním objektům, ke kterým se vztahují. Pro každý rizikový faktor jsou stanovena business pravidla definující sady podmínek (indikátorů rizikových faktorů) a akcí, které jsou vyvolány, pokud je business pravidlo „aktivováno“ čili jsou splněny podmínky pro spuštění přísl. akce. Dopady rizik – potenciálních škod - jsou explicitně kvantifikovány. Prostředkem pro řízení rizika – tj. jeho eliminaci, redukci, přenos, udržení, jsou specielně pro tento účel navržené korektivní procesy, sub-procesy, aktivity, akce v aktivitách a/nebo business pravidla. Tyto objekty jsou základem pro komplexní automatizované nebo semi-automatizované systémy řízení rizik. Zvládání rizik se tak stává prediktivní a nikoli reaktivní; výskyt událostí/stavů-rizikových faktorů přísl. objektů spouští korektivní procesy, aktivity atd. a/nebo je reportován převážně automatizovaně podle předem stanovaných business pravidel členům procesně-řídící struktury. Business pravidla určující způsoby autokorekce procesů, aktivit atd. a reportingu umožňují flexibilní a v zásadě real-time eliminaci rizik v jejich zárodečném stavu.

Obecně - z hlediska celostního (holistického) chápání korporace, které nachází své vyjádření např. v modelech korporátní architektury - jsou „rizika“, „rizikové faktory“, „indikátory rizikových faktorů“, „cíle řízení rizik“ atd. jako objekty považovány za komponenty korporátní architektury a také se s nimi z tohoto pohledu pracuje – v kontextu celého systému korporace (vnějšího i vnitřního prostředí) –tj. zamýšlíme se též nad zvládáním rizik vztahujících se k našim klientům, akcionářům, partnerům, dodavatelům, kon-kurentům, subjektům státní, veřejné správy apod. Riziko je tedy nežádoucím stavem nebo událostí, vztahující se k explicitně vyjádřenému konkrétnímu objektu (např. cíl, metrika, program, projekt, příležitost, business pravidlo, změnový požadavek, role, konkrétní osoba v týmu, interakce s externím subjektem, proces, aktivita, meziprodukt, systém, interakce systémů, lokalita, atd.), které mohou s určitou pravděpodobností nastat a způsobit kvantifikovatelnou škodu čili dopad. Tyto dopady jsou predikovány opět adresně a atomicky.

9 nejčastějších překážek zavádění procesního řízení

1. Neznalost nebo nepochopení východisek, principů, postupů a přínosů procesního řízení
   
2. Pomalá nebo žádná transformace funkčních-hierarchických-liniových řídících struktur na procesní, tj. faktické pravomoci mají linioví manageři, nikoli vlastníci procesů a manageři sub-procesů
   
3. Zavádění procesního řízení metodou reengineeringu – „vše a rychle“ namísto iterativního, měřitelného, snadno ověřitelného a na strategických prioritách založeného přístupu
   
4. Malá faktická podpora ze strany TOP managementu pro „změnové“ týmy a iniciativy podle hesla „low cost-low commitment-maximum performance / results“
   
5. Návrh a implementace změnových procesů je v kompetenci několika jednotlivců (Change Management Office tým apod.), kteří procesní řízení zavádějí tím nejobtížnějším způsobem: „zdola-nahoru“ obvykle navíc bez potřebných pravomocí
   
6. Příliš velký důraz na technologické aspekty procesního řízení (modelování procesů, simulace procesů, automatizace aktivit, workflow-management, SOA, používání nejrůznějších nástrojů typu BPA, EA, BPMS, BRMS, …), zatímco změna myšlení a chování členů procesních týmů je opomíjena.
   
7. Neefektivní aplikace postupů nebo chybné postupy zavádění procesního řízení, které zejm. opomíjejí primární důležitost celostního vnímání korporace, komunikaci připravovaných i prováděných změn a sdílení znalostí napříč celou korporací.
   
8. Nepřizpůsobení strategie zavádění změn životním cyklům změnových procesů – I-F-A-R-S-P-Z (častý průběh je idealismus-frustrace-agrese-rezignace, kterou změnová iniciativa končí)
   
9. Zanedbatelný nebo žádný systematický rozvoj kreativity a kompetencí členů procesních týmů
   
10. 
    

Modely korporátní architektury – jak vybírat a nepřebrat

Kvalitní modely, ať již textové, grafické nebo kombinované textově-grafické, mohou být efektivním komunikačním prostředkem a pomoci nám k pochopení složitých procesů, které v reálném světě probíhají.

V souvislosti s rozšiřováním konceptu procesního myšlení a řízení jsou a budou stále více vytvářeny různé typy „vzorových“ modelů korporátní architektury, které můžeme využít pro naše iniciativy v oblasti BPM.

Kromě pojmu modely korporátní architektury se dnes nejčastěji setkáváme s těmito jeho synonymy: doménové modely (industry models), referenční modely (reference models), standardní / standardizované modely (standard models). Kde se s nimi můžeme setkat? V prvé řadě v procesně řízených korporacích – ty je však až na vzácné výjimky nepublikují a když, tak jen jejich velmi obecné části - ze zcela pochopitelných důvodů: v modelech jsou kromě jiného v kontextu a detailně specifikovány strategické objekty (zejm. produkty, business pravidla, některé řídící a realizační procesy), které zajišťují kontinuální udržování a rozvíjení konkurenčních výhod korporace. Dále se s nimi setkáme ve formě výstupů nejrůznějších standardizačních skupin – např. OASIS, OMG, RosettaNet, Workflow Management Coalition, International Organization for Standardization a v neposlední řadě jsou modely produkovány též mnoha komerčními firmami pro interní i komerční účely.

Pro snazší orientaci v modelech korporátní architektury je můžeme – s určitou mírou zjednodušení (multidimenzionalita vs. 2D popis) - kategorizovat:


1. Podle míry obecnosti

a) abstraktní
b) konkrétní


2. Podle míry komplexnosti

a) doménové – popisují více či méně detailně celou doménu určitého typu korporací – tj. všechny dimenze jejich korporátní architektury (strategie, organizace, procesy, komunikace, informace, technologie), objekty v nich a vazby mezi nimi. Příkladem konkrétních modelů jsou modely domén bankovnictví, pojišťovnictví (IBM), leteckých dopravních společností, telekomunikací (The enhanced Telecom Operations Map alias eTOM). Abstraktní doménové modely jsou např. TOGAF, Zachmanův framework, Lean SixSigma. Specifickým avšak velmi inspirujícím – a to nejen pro firmy – příkladem konkrétního modelu je Federal Enterprise Architecture USA (FEA).

b) horizontální – představují primárně horizontální pohled na některou dimenzi nebo část dimenze korporátní architektury. Do této kategorie patří například Balanced Scorecard, Six Sigma Business Scorecard (strategická dimenze), SCOR, DCOR, CCOR a VCOR (procesní dimenze, organizační, technologická, komunikační a informační dimenze), ITIL, COBIT (technologická, komunikační a informační dimenze), Workflow Reference Model (procesní, technologická, komunikační a informační dimenze).

c) vertikální – představují primárně vertikální pohled na určité aspekty korporátní architektury napříč jejími dimenzemi. Sem patří např. standardy ISO 9001:2000 (aspekty kvality), ISO 14000 (aspekty ochrany životního prostředí), CMMI (zejm. aspekty kvality, kontinuálního zlepšování), Six Sigma (aspekty výkonnosti) nebo SOA referenční model (aspekty automatizace prostřednictvím služeb zasahující procesní, komunikační, informační a technologickou dimenzi).

d) objektově specifické – popisují izolovaně (tj. nikoli v kontextu celé korporátní architektury) určité typy objektů, jejich vnitřní strukturu a vazby mezi nimi napříč architekturou korporace. Jako příklad uveďme modely cílů, výkonnostních ukazatelů (metrik)., taktik, business pravidel, benchmarků, rizik, kompetencí, znalostí.


3. Podle úrovně detailu

a) kontextové: obsahují pouze klíčové objekty a klíčové vazby mezi nimi
b) konceptuální/analytické: obsahuje všechny objekty bez vlastností a funkcí a všechny interakce mezi nimi
c) logické – nezávislé na platformách: obsahuje všechny objekty bez vlastností a funkcí a detailně popsané interakce mezi nimi
d) fyzické – implementační: obsahují všechny objekty včetně vlastností a funkcí a detailně popsané interakce mezi nimi včetně detailní specifikace pro nasazení objektů v reálném prostředí
e) reprezentační: obsahují všechny objekty včetně vlastností a funkcí a detailně popsané interakce mezi nimi včetně detailní specifikace nasazení objektů v reálném prostředí


Jak vybírat modely korporátní architektury?

Před pořízením modelu korporátní architektury je vhodné si odpovědět alespoň na tyto otázky:

• proč, kdy a k čemu model zamýšlíme použít ?;
  
• splnění jakých našich cílů použití modelu umožní ?
  
• jakou částku jsme ochotni do modelu investovat ?
  

Modely pak můžeme hodnotit a následně vybírat podle kritérií:

1. míra obecnosti
   
2. komplexnost
   
3. úroveň detailu
   
4. počet korporací, na základě jejichž analýzy byl model vytvořen
   
5. námi vnímaná hodnota modelu / cena
   
6. použité notace
   
7. forma zachycení
   
8. aktuálnost
   
9. znalosti a zkušenosti autora(ů)
   

Pozn. K ad 4) V případě IBM vznikaly modely domén bankovnictví a pojišťovnictví na základě analýzy tisíců korporací a obsahují řádově tisíce detailně specifikovaných objektů.

Obecné doporučení pro výběr modelu(ů) pro praktické řízení změn --> lépe: konkrétní modely, doménové, s co největší úrovní detailu, samozřejmě vytvořené na základě analýzy co největšího počtu korporací, co nejvyšší hodnota ukazatele „hodnota/cena“, zachycené ve standardních notacích a v elektronické formě – objektově, aktuální, zpracované zkušeným autorským týmem, než: abstraktní, vertikální nebo objektově-specifické, s nízkou úrovní detailu a nízkou hodnotou ukazatele „hodnota/cena“.

Pokud se teprve seznamujeme s koncepty a principy procesního řízení, můžeme s výhodou studovat zdarma dostupné modely abstraktní – např. Zachmanův framework či TOGAF nebo konkrétní – FEA.

Jakkoli mohou být modely korporátní architektury pro iniciativy řízení změn užitečné, nelze jejich význam přeceňovat: to nejpodstatnější - klíčové strategické objekty generující konkurenční výhody v modelech ve většině případů nejsou zachyceny buď vůbec nebo jen částečně – kontextově. Výjimku tvoří konkrétní-doménové-vysoce detailní-modely od některých globálních firem, které jsou skutečnou šablonou pro vytvoření celé firmy od A do Z včetně nasazení a spouštění automatizovaných komponent na reálných technologiích.

Business Rules Management čili řízení pravidel

Business pravidla představují jeden z nejdůležitějších objektů korporátní architektury: normativní tj. závazné a vynutitelné instrukce, které definují nebo omezují některé aspekty procesů a jejichž účelem je chování procesů nebo jejich komponent ovlivňovat nebo kontrolovat.
Použijeme-li jako příměr Paretovo pravidlo, pak v každé korporaci existuje nejvýše 20 % objektů, jejichž prostřednictvím je generováno alespoň 80 % konkurenčních výhod korporace. Do této skupiny objektů business pravidla nepochybně patří. Například všechny komerční banky poskytují úvěry, které jsou výstupem úvěrového procesu. Vzorové modely architektury úvěrového procesu jsou běžně dostupné, ovšem bez konkrétních detailů – např. právě pravidel typu „JESTLIŽE žadatel splní podmínky, PAK úvěr musí být žadateli poskytnut do 48 hodin od podání žádosti“, která od sebe jinak „stejné“ procesy odlišují. Je obvyklé, že teprve na základě stanoveného business pravidla se hledají cesty k jeho naplnění čili konkrétní struktura příslušného procesu.

Business pravidla jsou nejen nástrojem pro vytváření konkurenčních výhod ale též prostředkem pro efektivní řízení změn. Struktury procesů (workflow) zůstávají v procesu změny relativně stálé; dynamicky se mění business pravidla, která svými detailními normativními instrukcemi procesy upřesňují a „vylaďují“.

Přínosy řízení business pravidel jsou mnohé – preciznější definování strategie, flexibilní změny procesů, snazší specifikace automatizovaných komponent, efektivnější vývoj nových aplikací, podpora znalostních a inovačních procesů (transparentní business pravidla a jejich zveřejnění v jednom centrálním úložišti), znuvupoužitelnost business pravidel, jejich automatizované spouštění a další.

Korporátní architektura – alfa procesního řízení

Pojem architektura již za několik století používání zdomácněl v doméně stavebnictví, kde jej používáme a rozumíme mu. Každý zájemce o nový dům nebo jiný typ stavby nejprve obvykle navštíví architekta, který na základě jeho představ, preferencí a finančních možností navrhne vhodnou architekturu nejprve v podobě koncepčního návrhu a teprve po úpravách této verze zpracuje detailní návrh struktury stavby.

Pokud v komunikaci použijeme termín korporátní architektura, jsou velmi často naši partneři v diskusi překvapeni a sdělují, že slyší poprvé, že by také korporace mohla mít architekturu. Záměrně používám pojem korporátní architektura a nikoli firemní nebo podniková, jak je zvykem v anglickém jazyce – tam se dnes běžně používá pouze pojem Enterprise Architecture, který však není zcela přesný v tom smyslu, že zahrnuje jen podniky/firmy a nikoli mnoho dalších typů korporací – zejm. neziskových, obecně prospěšných atd., které také mají architekturu.

Co je architektura?

Původ slova je v řečtině, odkud bylo převzato latinou, a znamená „mistr“, „stavitel“, „tesař“. V dnešním pojetí nejčastěji představuje umění nebo vědu navrhování staveb a jejich struktur. V širším pojetí je chápána jako umění navrhovat stavební objekty od makro-úrovně po mikro-úroveň – tj. od navrhování aglomerací, měst, struktury krajiny až po mikro-objekty typu nábytek.
Chápána jako objekt je architektura systém objektů / entit a vazeb mezi nimi, které se vztahují k určité doméně a které lze použít pro vytvoření abstrakce umožňující efektivní operace v dané doméně (analýza, návrhy struktur, plánování realizace struktur, …).

Co je korporátní architektura?

Přenesme abstrakci architektury stavební do domény korporací a chápejme ji jako umění nebo vědu (o) navrhování korporací a jejich struktur. Též zde můžeme uplatnit širší pojetí, kdy představuje umění navrhovat makro-struktury a mikro-struktury v korporátním světě – od globálních firem až po dílčí komponenty normativních pravidel. Jakožto objekt je korporátní architektura systém objektů / entit a vazeb mezi nimi, které se vztahují k doméně korporace a které lze použít pro vytvoření abstrakce umožňující efektivní operace v korporaci, tj. např. optimalizaci jednotlivých objektů a vazeb mezi nimi – v dnešní praxi známé jako zlepšování procesů, optimalizace procesů, automatizace, řízení výkonnosti, řízení kvality, monitorování aktivit atd.

Koncept korporátní architektury (dále též použita zkratka "KA“) má – obdobně jako velká část „hnutí“ BPM – svůj původ ve vědě o informačních systémech a z IT/IS domény pochází též. jedno z prvních vymezení dimenzí KA na Business, Information a Technology. Další kategorizace KA používá dimenze strategie, organizace, procesy, komunikace, informace, technologie. Velmi rozšířeným názorem na KA je též Zachmanův framework. Existují i další kategorizace KA, avšak všechna tato členění jsou pomůckou pro logické setřídění určitých typů objektů tak, aby bylo možné s nimi lépe operovat v kontextu celé architektury.

Proč KA – alfa procesního řízení ?

Abstraktní modely korporátní architektury jsou základním východiskem a předpokladem všech iniciativ procesního řízení, neboť představují sjednocující prvek a pohled na korporaci „as-it-is“ čili tak jak jest. Na základě tohoto pohledu lze efektivně plánovat, navrhovat a rozhodovat o změnách (horizontálních, vertikálních, diagonálních, komplexních, týkajících se jen některých skupin objektů, …) neboli o tom, jak má vypadat korporace nebo její dílčí komponenty v budoucnosti. Ve všech případech a fázích životního cyklu změn modely KA představují důležitý komunikační nástroj. Řízení změn tj. procesní řízení je tak založeno na poznání a vnímání souvislostí všech objektů korporace a též jejího vnějšího prostředí (klienti, dodavatelé, partneři, kon-kurence, …).

Budoucnost KA ?

Pojem korporátní architektury se stává standardní součástí slovní zásoby managerů a ostatních „business“ rolí, modely KA pak významným komunikačním nástrojem a jedním z prostředků pro efektivní zvládání změn v korporacích.
Již nyní je zřejmé, že modely KA jsou/budou zajímavým předmětem obchodování - což dokazují např. doménové modely bank a pojišťoven z dílny IBM ale i celá řada „industry models“ od méně známých autorů. Budeme se zřejmě v naší praxi setkávat s novými typy rolí – např. korporátními architekty, procesními designery, změnovými managery, mangery inovací, znalostí, i2s. Možná si venture-kapitalisté a další investoři budou místo projektových a business plánů vybírat konkrétní typy architektur cílových firem – fenomenologické, funkcionalistické, robustní, avantgardní, moderní, konzervativní, expresionistické a nebo futuristické.

Modelování procesů via SaaS ?

V posledních dvou dnech rozvířily již tak turbulentní vody BPM tiskové zprávy společností Lombardi a Appian, které v pilotním provozu nabízejí své nástroje pro modelování procesů ve formě SaaS neboli software jako služba. Uživatelé s připojením k internetu mají možnost si vyzkoušet službu první z uvedených firem ZDE , podmínkou je registrace. V případě Lombardi by služba měla stát 500 USD za měsíc pro 10 uživatelů, tedy cca 150 000,-- Kč / rok.

Koncept SaaS využívá pokročilých webových technologií, které umožňují i velmi sofistikované aplikace poskytovat prostřednictvím internetu, kdy na straně uživatele postačuje pro přístup ke službě aktuální verze internetového prohlížeče. Na obdobném principu funguje většina služeb Google, Salesforce.com a dalších.

Krok Lombardi i Appianu je demonstrací dynamického konkurenčního prostředí na trhu BPA a EA nástroji, na kterém se aktuálně pohybuje více než 180 hráčů a další do odvětví zcela jistě budou přicházet, neboť téma BPM je stále na samém počátku svého životního cyklu. Výrobci nástrojů jakkoli souvisejících s BPM jsou si vědomi, že klíčové je získat na vznikajícím trhu co největší MindShare a tím i počet zákazníků pro své nástroje. Přestože BPMN a BPEL slibují univerzální zachycení a tedy „přenositelnost“ procesních modelů, není a nebude v blízké době snadné změnit BPA nebo EA nástroj už z toho důvodu, že většina z nich používá proprietární notace grafických elementů a BPMN / BPEL neimplementuje buď vůbec nebo jen částečně.

Zajímavé je sledovat rétoriku jednotlivých hráčů, kteří již dokonce konkrétně jmenují názvy a nevýhody produktů svých kon-kurentů ve svých FLASH prezentacích.

BPA jako SaaS je z marketingového hlediska účelný krok, který může generovat dobře využitelné databáze potenciálních zájemců o téma modelování procesů. Nakolik se tento koncept skutečně prosadí je dáno kromě jiného ochotou korporátních architektů, procesních managerů, vlastníků procesů a dalších uživatelů publikovat a sdílet klíčové informace a znalosti v otevřeném prostředí internetu.

BPM nás baví -:)

Zkratky označující více či méně složité objekty nebo procesy se staly nedílnou součástí komunikace informačního věku. Akronymů - zejména těch třípísmenných - je však většinou méně, než jejich potenciálních uživatelů. Až s Vámi někdo bude hovořit o BPM, je potřeba si nejprve ujasnit, co vlastně má na mysli, neboť BPM může znamenat (kromě jiného také): beats per minute, bits per minute, Beam Propagation Method, Bank Pertanian Malaysia, Beam Position Monitor, Banca Popolare di Milano (možná již zavedli procesní řízení), Breaths Per Minute, Brushless Permanent Magnet, Basic Perinatal Matrices,  Buenas Practicas Manufacturera (má k procesnímu řízení blízko -:)),  Bureau de Poste Militaire, Biological Production Module, Bill Payment Machine a také Brigada Policía Militar (údajně v Guatemale). 

V kontextu procesního řízení pak zkratka BPM může označovat Business Process Management (procesní řízení), Business Performance Management (řízení výkonnosti firmy), Business Process Modeling (modelování procesů), Business Performance Measurement (měření výkonnosti firmy).  

Procesní řízení 80/20

Matematická teorie říká, že v průměru nejvýše 20 % příčin vyvolává 80 % následků. Tedy například 80 % obratu firem generuje méně než 20 % jejich klientů, 80% spokojenosti klientů dosáhneme splněním 20 % jejich potřeb, 20 % inovací přinese 80% zlepšení výkonnosti procesů, 20 % procesů vytváří 80 % přidané hodnoty našich produktů, méně než 20 % zaměstnanců generuje 80 % výkonu firmy, na 20 % zemského povrchu žije 80 % veškeré populace Země, 20 % zemí s méně než 20 % světové populace spotřebuje 80 % veškeré vytvořené elektrické energie. Pravidlo 80/20 můžeme uplatnit na další oblasti a aspekty našeho každodenního života a ověřit si je.

Jaká je naše zkušenost ze zavádění procesního řízení? 20 % změn, které spočívají ve změně myšlení a chování lidí (všech členů týmu každé korporace) – tj. pochopení konceptu a principů procesního řízení a jejich každodenní praktikování, představuje z hlediska významu 80 % zavedení procesního řízení. 80 % iniciativ typu modelování korporátních architektur, zlepšování procesů via automatizace, zvyšování přidané hodnoty, performance managementu, business rules managementu a desítek dalších „technických“ přístupů představuje 20% splnění cíle, kterým je skutečně procesně řízená firma.



 

Těšíme se na ProVision 6

V předposledním lednovém týdnu oznámila Proforma Corporation novou verzi BPA nástroje ProVision, který patří mezi světovou špičku v oblasti modelování korporátní architektury a simulaci procesů. Zajímavý je již úvod oznámení, který cituje Charlese Darwina: „ nepřežijí nejsilnější ani nejinteligentnější druhy, avšak ty, které se dokáží nejlépe přizpůsobit změnám“. Pokud jde o změny, lze souhlasit, že jsou základním impulsem a současně předmětem pro jakýkoli typ řízení. Aktuální vývojové stádium managementu – procesní řízení – je někdy jako „kontinuální zvládání změn“ definováno. Z marketingového hlediska Proforma zcela logicky a správně využívá „vlny“ změna-inovace-duševní vlastnictví-kreativita-sdílení a management znalostí.

ProVision 6 je dlouho očekávanou přelomovou verzí, která je podle našeho názoru dalším krokem ke „zlaté medaili“ v segmentu BPA. Jaké novinky v oblasti modelování korporátní architektury tedy můžeme očekávat?


1. Modelování dimenzí procesů – dosud jsme mohli pracovat pouze s verzemi různých typů modelů (ať již strategických, organizačních, procesních, komunikačních, technologických, …), což nebylo pro zachycení abstrakce reality dostačující. „6ka“ přichází s tzv. dimenzemi, tj. kromě verzí modelů umožňuje definovat a modelovat specifické vlastnosti procesů pro libovolný počet dimenzí (časové období, lokality, kulturní zvyklosti atd.). Takto nadefinované modely bude možné zobrazovat napříč předdefinovanými dimenzemi, s tím, že každý objekt může být v různých dimenzích modelů současně avšak s jinými parametry. Tak například jeden proces „vstupní logistika“ může být parametrizován pro různé trhy a časová období v rámci hospodářského roku atd. – stále však půjde o jeden koncept „vstupní logistiky“.

2. Reporting – „6ka“ integruje Crystal Reports od BusinessObjects, k čemuž stačí jen dodat: „krásný příklad outsourcingu best-of-art komponent“.

3. Balíčky – v originále „ProPack“ – v podstatě horizontální nebo vertikální nebo komplexní doménové modely včetně přednastavených reportů. Po uvedení „6ky“ na trh v květnu 2007, budou k dispozici zřejmě jen dva: SixSigma a Portfolio management.

4. Řízení znalostí – marketingově řečeno – pod tímto názvem se však skrývají nejdůležitější změny ProVision – dočkáme se plně webového rozhranní neboli tenkého klienta, který využívá technologie SVG, RIA a samozřejmě AJAX. Platforma ProVision|ProServer bude mít kvalitnější technologii pro autorizaci a autentifikaci – dosud bylo např. v ProServer možné přidělovat přístupová práva pouze na „sešity“ a nikoli na jednotlivé modely nebo dokonce objekty. To se má změnit.

5. Grafické rozhranní – opět další důležitá změna, na kterou všichni uživatelé ProVision čekají a kterou Proforma již v dubnu 2006 stanovila jako jednu ze svých strategických priorit. „6ka“ má skutečně perfektní grafické rozhranní včetně nové knihovny grafických symbolů. Doufáme, že budou také již v pořádku popisky nad „connection flows“, komplexní BPMN modelovací jazyk a další drobnosti.

6. ProVision Process Express – aktualizace produktového portfolia – budeme mít tedy k dispozici třetí – super lehkou – verzi ProVision, která má být určena pro vlastníky procesů, kteří dokumentují procesní workflow. Výsledné modely bude možné – snadno - integrovat do ProVision BPMx a/nebo ProVision Enterpise.

Více informací na www.proformacorp.com



 

On-line schůzky a prezentace – zlepšení nejen obchodních procesů

 Komunikování je každodenní součástí naší práce stejně jako cestování – do práce, z práce, za klienty, na porady týmů, na služební cesty atd. Ne všechny tyto chvíle lze efektivně využít např. k práci, studiu – zejména pokud řídíme automobil.

Hledali jsme cestu, jak zefektivnit části obchodního procesu – aktivity jednání se stávajícími klienty - a též aktivity komunikace členů realizačních týmů při poskytování konzultačních služeb – tj. zkrátit nebo zcela odstranit neefektivní časové prostoje způsobené přejížděním, dojížděním, přecházením atd. Již z dřívější doby jsme od partnerů znali komerční služby (resp. automatizované komponenty procesů) poskytované prostřednictvím internetu – WebEx, GoToMeeting, Netviewer. Co vlastně umožňují? On-line setkávání dvou a více osob (maximální počet účastníků se liší u různých poskytovatelů služeb a ceny, kterou platíme), kdy jedna osoba vystupuje jako přednášející a ostatní jako účastníci. Přednášející může sdílet obrazovku svého PC/notebooku s ostatními účastníky – tj. oni na svých PC/laptopech vidí v reálném čase to, co jejich kolega „promítá“. Přednášející má možnost předat řízení diskuse některému z účastníků – tj. pak všichni ostatní mohou vidět obsah „jeho“ obrazovky. Vzhledem k cenám komerčních služeb, které se mohou zdát vysoké (řádově od 1500,-- Kč / měsíc bez služeb přenosu hlasu) jsme hledali open-source řešení – pokud možno zdarma. Vyzkoušeli jsme jich několik a vítězem se stala YUGMA (https://www.yugma.com/index.php), která je technologicky i uživatelsky na výborné úrovni a poskytuje základní – plně funkční - verzi zcela zdarma. Alternativou č. 2 je Skype modul Unyte, který však ve volně dostupné verzi umožňuje pouze 5 současně přihlášených uživatelů. Z komerčních řešení nám nejlépe vyhovoval GoToMeeting.

Komerční řešení obvykle zahrnují též služby IP telefonie nebo možnosti přenášet hlas v rámci prezentace prostřednictvím telefonů, v případě open-source řešení je potřeba obvykle využít další aplikaci pro přenos hlasu – nejčastěji používáme Skype, který v základní verzi umožňuje až 5 současně hovořících osob nebo SkypeCast, kde počet současně diskutujících je až 100.

Kombinace YUGMA a Skype resp. SkypeCast je vhodnou komponentou pro zefektivnění komunikace v rámci různých podpůrných i realizačních procesů. Předpokladem on-line setkávání je vybavení všech účastníků: notebook nebo PC, sluchátka a mikrofon (tzv. head-set) alternativně reproduktory a mikrofon a samozřejmě dostatečně rychlé připojení k internetu (512+ kbps).