Wednesday, May 3, 2017

Nejlepší "ČESKÉ" pohádky: přímá cesta k "efektivitě"



TOP 12 "ČESKÝCH" pohádek

aneb 

doporučená četba pro TOP, VIP (a všechny ostatní) manažery, zejména CEO, CIO, CSO, CFO, COO, CPO, CTO, CAO, CIA, ... 


  1. Jak Jaromil ke štěstí přišel
  2. Spravedlivý Bohumil
  3. Čertův švagr
  4. Moudrý zlatník
  5. Anděl strážce
  6. O nesystovi
  7. 3 zlaté vlasy Děda Vševěda
  8. Dlouhý, široký a bystrozraký
  9. Osud
  10. Potrestaná pýcha
  11. O Jozovi
  12. Sůl nad zlato 


Knížky pohádek v elektronické formě:
  1. Božena Němcová 
  2. Karel Jaromír Erben

Monday, July 20, 2009

Nebezpečí procesního myšlení

Nedávno mi jeden manažer řekl: „naše firma nechce vnitřní analýzy procesů, není zde poptávka po mapování procesů“ čili procesní řízení je nežádoucí. Takový postoj není výjimečný, spíše je v našich podmínkách a době pravidlem. Komu a proč vadí procesní myšlení a z něj vycházející změny? V prvé řadě všem, kteří se nechtějí měnit a zůstat co možná nejdéle zakopaní ve svých pozicích. Taktika „mailovat, mailovat, schůzovat, schůzovat, delegovat, eskalovat, ...“ jim zatím vychází. 

Procesní myšlení odkrývá mnoho oblastí, ve kterých si necheme přiznat, že máme velmi a velmi co zlepšovat. Záhy zjistíme, že strategie je vágní, obecná, téměr nikdo ji nezná (jak by také mohl, když reálně neexistuje) a nikdo v organizaci není skutečně odměnován na základě jeho/její přidané hodnoty. Organizační struktura je fuknční, liniová, rigidní a blokuje tok znalostí i procesů. Procesy jsou popsané v šanonech ve skříni a tím to končí. Kola di-vizí, od-dělení, od-borů, ú-seků se točí dál. Znalosti nesdílíme a chráníme jako pilulku poslední záchrany před interními konkurenty. Technologie svou povahou i rozložením odpovídají funkční / linové organizační struktuře. Co bylo řečení o ní, platí i pro systémy.

Procesní myšlení je proto velmi a velmi nebezpečné. Odhaluje bez kompromisů veškerou neefektivitu, kterou organizace doslova přetékají. Primárním zdrojem neefektivity jsou lidé a jejich myšlení. Pokud pomýšlíme na úklid, začněme právě zde.

Monday, March 23, 2009

Partnerství v businessu – realita počátku 21. století

Zúčastnil jsem se propagační akce jedné české firmy s názvem „představení nové strategie pro partnery“. Při 2 hodinovém programu jsem si poznamenal klíčová slova, která zazněla při projevech řečníků z řad top managementu firmy. Show byla alespoň pro mne velmi poučná a utvrdila mne v názoru, že skutečně oboustranně výhodné partnerství v businessu dnes je buď vyloučeno zcela nebo je to malý zázrak. Posuďte sami:

Chteni (co firmy chtějí)
ucelove aliance, to jsou obchodni veci, dira do zdi k zakaznikovi, vira v uspech rustu, rust vice jak 6 nebo 8 % mezirocne, optimismus, akvizice, inovace, posileni obchodniho tymu, obchodne orientovani konzultanti, rozjet kolotoc, plosne bombardovani trhu, kam az saha nase moc, jsme pripraveni zdrojove i programove aby firma mohl fungovat v regionu stredni Evropa, Balkan, zatim neuvazujeme o zap. Evrope, zefektivnime, zlepsime, preorganizujeme, lepe zachytime veci z okoli, trendy, vytezit

Fakta (... tak to (asi) je...)
uzitek zakaznikovi, neni definovan fyzikalnimi velicinami, jinak ... je vycislen v polozce naklady a vynosy, lines of business, nase cesta, strategie se meni, synergicky efekt, infrastrukturni business, mrhat penezi do IT, cyklicka odvetvi, globalni trend, neustale zlepsovani, integrace business procesu, 40% mezirocni rusty obratu

Obavy a odmitani (problémy, které nutí vyjít z izolace) 
firma si v teto plose sama se sebou nevystaci, doma mame rezervy, pozadavky vyhnivaly, propadavaly, partneri, hra s cislama, agresivnejsi prvky strategie, nejen orgnanicky, ale i akvizicne, konsolidace trhu, nezit z ruky do huby, problemy s provoznim financovanim, vyvazit portfolio, pokryt rezie, prehodnoceni business modelu, nezamestnanost, mit hotovost, efektivne hospodarit, podil na trhu, prirozena dravost, zafixovat zakladni tabor, neni to nafukovaci trh

... a teď to trochu přerovnáme:

Aktuální stav ve firmě
firma si v teto plose sama se sebou nevystaci, doma mame rezervy, pozadavky vyhnivaly, nezit z ruky do huby, problemy s provoznim financovanim, prehodnoceni business modelu, nezamestnanost, mrhat penezi do IT, rust 6 nebo 8 % mezirocne, neni to nafukovaci trh

Co chce firma dosáhnout
40% mezirocni rusty obratu, dira do zdi k zakaznikovi, rozjet kolotoc, kam az saha nase moc, podil na trhu, mit hotovost, vyvazit portfolio, pokryt rezie

Jak toho chce firma dosáhnout
prirozena dravost, zafixovat zakladni tabor, plosne bombardovani trhu, vytezit, hra s cislama, ucelove aliance, agresivnejsi prvky strategie, růst nejen orgnanicky, ale i akvizicne a samozřjemě klišé: optimismus, akvizice, inovace, posileni obchodniho tymu, obchodne orientovani konzultanti, zefektivnime, zlepsime, preorganizujeme, lepe zachytime veci z okoli, efektivne hospodarit


O parnterství ani jedna přímá zmínka. Nepřímá jistě: účelové aliance a vytěžení. Celkový dojem z nové strategie oné firmy takový je: partner je chápán buď jako klient nebo jako příčka na žebříku, po které se posunou výš poté, co ho důkladně vytěží a využijí. Nic nového pod sluncem a již vůbec nic průlomového, pokud jde o samotnou strategii: kopírování, poměrně pozdní reakce na logické trendy vývoje a pragmatismus. 

Friday, March 6, 2009

Chcete si zahrát golf? Srdečně Vás zvu.

http://reengine.wufoo.com/forms/pozvanka-na-golf/

Co nás také naučí „krize“? Základní matematice: něco za něco

Aktuálně probíhající ochlazení světové ekonomiky můžeme pozorovat jako konec existence mnoha firem, miliony lidí bez práce, prázdné budovy po mizejících bankách v centrech měst, narůstající kriminalitu, zvyšující se počet lidí bez domova na ulicích, překotnou snahu obchodníků prodat své draze nakoupené zboží s minimální ztrátou, experty volající po oživení poptávky, vlády vytvářející záchranné balíčky.  

Máme tak možnost se opět poučit o jedné ze základních matematických pravd: něco je vždy za něco. Někdy se může zdát, že vlády tuto pravdu nechápou: sociální dávky včetně podpor v nezaměstnanosti jsou vypláceny „za nic“, vysoké školství je zdarma, při výpovědi z pracovního poměru dostane zaměstnanec odstupné … . Komerční sektor nezůstává pozadu: prodává s využitím sofistikovaných marketingových nástrojů vše, co lze, komu lze s příslibem, že „na to má“. Faktem je, že na to převážná většina dlužníků (hypotečních, půjčkových, úvěrových, leasingových, a jiných) reálně nemá a neměla ani v době, kdy je o tom přesvědčili finanční chorobně žraví dravci. Jak stát tak i komerční firmy často pracují s představou, že „něco je za nic“. Je to představa iluzorní, neboť kauzalita znamená vždy „něco za něco“. Pokud se tváříme, že je možné mít „něco za nic“, pak výsledky jsou přesně takové, jako dnes vidíme kolem sebe: dlouhodobě nezaměstnaní, kteří dávno ztratili pracovní návyky a budou státní kasu a tím tedy každého z nás stát další desítky miliard ročně, lidé bez odpovědnosti a schopnosti reálně domyslet, na co vlastně mají a co si vzhledem ke svým schopnostem a příjmům mohou dovolit.

Při bližším zkoumání představy „něco je za nic“ zjistíme, že vždy něco za něco získáme. Když ne v pozitivním, tak v negativním smyslu. Sociální dávky zdarma bez dalšího vedou k degeneraci příjemců a společnost, tj. každý z nás, si sám a navíc dobrovolně zakoupil dalšího obtížně přizpůsobivého nebo již zcela nepřizpůsobivého spolu-občana. 

Jak se tedy můžeme poučit? Vždy uplatňovat pravidlo něco za něco v pozitivním smyslu. Nezaměstnaní ať si své dávky zaslouží prací na státních nebo municipálních projektech. Zaměstnanci ať si svou mzdu zaslouží skutečnou přidanou hodnotou pro své zaměstnavatele a ne jen počtem hodin strávených v práci. Konec sociální síti? Nikoli: jen to musí být síť rybářská a ne houpačka pro lenošení.

Prosím? Promiňte … již u nás nepracuje

Tuto větu jsem v poslední době slyšel již vícekrát. Naposledy před několika dny. To bylo tak: potřeboval jsem zajistit externí call centrum, vybral si firmu a jednal s jejím zástupcem o podmínkách obchodu. Dostali jsme se až k detailnímu vymezení spolupráce, včetně návrhu smlouvy, ceny, termínů školení operátorů a data zahájení pilotního projektu. Zbývalo několik drobností k dořešení. Na jeden z mailů již nepřišla odpověď. Následovalo několik telefonátů z mé strany a další maily. Nic, žádná reakce. Až za týden mi zazvonil mobil a ozval se ženský hlas slečny K. (původně jsem jednal s mužem) s tím, že má ode mne zmeškaný hovor a co prý potřebuji. Odvětil jsem popravdě o předchozím relativně dlouhém jednání s jejím kolegou. A pak přišla již téměř klasická odpověď „… Honza již u nás nepracuje. Skončil u nás před týdnem.“ Jak jsem si uvědomil, bylo to den poté, co jsem mu poslal poslední mail a čekal na finální úpravy smlouvy. 

Jak to již chodí, nepředal Honza svým kolegům prakticky žádné informace o jednání se mnou a předpokládám, že i s dalšími klienty, o které se staral. Na vyžádání jsem slečně K. přeposlal maily od Honzy a i několik svých, ve kterých byly požadavky na jejich služby. Slečna K. „mne“ pak ještě předala svému kolegovi T., který zavolal, a během dvou dnů jsme se potkali osobně. Jednání bylo velmi příjemné a konstruktivní. Pan T. přivezl k jednání nabídku po Honzovi, kterou našel „na síti“ (asi počítačové ). Byla měsíc stará, odhadem první z pěti následujících verzí. O obsahu mého jednání s Honzou a jeho závěrech T. nevěděl vůbec nic. Na požádání jsem mu opět přeposlal všechny maily od a pro Honzu. Ty samé, které již měla slečna K. Na obchodu jsme se s T. dohodli, nabídl super cenu. 

Na již několikátém praktickém příkladu jsem si ověřil platnost jednoho průzkumu: Víte, proč společnosti ztrácejí zákazníky? 1 % Umřeli, 3 % Odstěhovali se, 5 % Ovlivněni přáteli a obchodními partnery, 9 % Odlákáni konkurencí, 14 % Nespokojeni s produktem, 68 % Odvrátili se kvůli lhostejnému postoji zaměstnanců. Napadlo mne, kolik asi klientů nebo příležitostí takto zahazujeme (týká se to převážné většiny firem i veřejnoprávních organizací) a kolik neefektivity je skryto v blokovaném sdílení informací – a to naprosto zbytečně. 

Řešení je přitom relativně jednoduché a dostupné – zajistit, aby proces předávání informací mezi členy týmu byl systematický a řízený, smlouvy byly generovány automaticky a ihned ukládány „na síť“ a hlavně aby klient byl ihned informován o tom, že se mění jeho partner v jednání. Mělo by to být tak, že mi v den odchodu Honzy z firmy nebo lépe ještě dříve zavolá nebo alespoň pošle mail jeho nástupce, představí se, ověří dosavadní průběh jednání a jeho závěry a pokračujeme plynule dále. Právě na těchto „drobnostech“ je pěkně vidět obrovská příležitost uplatnění procesního přístupu a v technologické rovině pak automatizace procesů a rozvážného používání business pravidel. 

Máte podobné příběhy? 

Friday, November 30, 2007

Příležitosti ke zlepšení funkčních (liniových) řídících organizačních struktur

Při diskusích na téma zavádění procesního řízení často přicházíme na to, že většinu přínosů, které od něj očekáváme, není možné z podstaty věci ve funkčně řízených korporacích realizovat. Dále uvádím několik důvodů, proč. Příčinou těchto fenoménů je sama existence funkční či liniové řídící struktury.

Strategie korporace – pokud vůbec existuje v explicitní formě - je velmi obecná, formální, nedetailní, řadoví zaměstnanci ji neznají. Není možné ověřit, jestli je naplňována nebo ne, neboť nejsou správně stanoveny ani cíle ani měřítka výkonnosti, chybí tak základní zpětná vazba pro zjištění míry efektivity korporace.

Rigidita – provádění změn je strnulé, funkční sila se snaží udržet status quo – nejlépe když nikdo jiný nevidí do naší kuchyně. Obsazená území je potřeba dobře opevnit (nejlépe svými známými, směrnicemi, informačními bariérami atd.) a bránit proti změnám. Každá změna nebo pokus o změnu jsou vnímány jako ohrožení – ať již vnitřní nebo vnější.

Přemýšlení „v silech“ – my jsme marketing, obchod, výroba. Máme své problémy a ty řešíme. Po ostatních nám nic není. Tedy MY vs. ONI. Požadavky ostatních na součinnost / pomoc pečlivě vyhodnotíme z hlediska možných posílení našich pozic ve vztahu k vedení či ohrožení našich „silových“ zájmů. Když přece jen nějaký důvod spolupracovat najdeme, zeptáme se šéfa na názor a ten rozhodne. Je to ostatně jeho divize, odbor, oddělení …

Reaktivní komunikace – pokud nemusím, tak nekomunikuji. Raději nekomunikuji, abych nevyvolal nežádoucí zájem nadřízených, který by narušil dosažený status quo. Nebo komunikuji velmi usilovně tak, abych vybudoval, udržel, posílil svoji vlastní pozici a pak možná svého sila. Politikaření nikoli práce.

Nesdílení znalostí – souvisí též s komunikací. Znalosti jsou v tomto případě nástrojem pro budování obranných valů a pozic. Sdílet znalosti znamená ztrácet nebo ohrožovat vlastní (silovou) konkurenční výhodu. Co když bude můj podřízený vědět více než já a mít lepší kontakty než já? Pak mne může nahradit, pozor. Tento fenomén vede u manažerů prakticky všech linií ke snaze mít neustále vše pod kontrolou a tím neefektivnímu přebírání a vykonávání např. administrativních a dalších operativních aktivit. Musím u toho rozhodování být, i kdyby se jednalo o 20 Kč.

Nízká motivace a proaktivita zaměstnanců – jednotlivé uváděné faktory ve funkční struktuře se navzájem ovlivňují a v různé míře posilují. Rigidita, direktivní řízení, úkolování, neexistence strategie, konkrétně přesných cílů a měřítek výkonnosti, apod. jsou jedněmi z příčin, proč zaměstnanci mají malou nebo žádnou motivaci, stejně tak proaktivitu. Počáteční elán a nadšení je často střídán rezignací a následně ohlížením se po jiné práci. Proaktivita se nežádá a necení. Plň úkoly svého šéfa, to stačí.

Direktivní, ad hoc řízení – ve smyslu „já jsem šéf a kdo je víc. Vy ostatní budete dělat to, co já Vám řeknu, a raději se neptejte, proč to máte dělat.“ S tímto postojem manažerů souvisí fenomén úkolování. Čím více úkolů tím lépe. Jejich účel a význam není často snadné při jejich plnění zjistit. Tím, že chybí jasná strategie, každý manažer si úkoluje, jak ho napadne a kdy ho napadne. Kritika se nepřipouští nebo jen ve velmi omezené formě. Příkladem může být, když management odmítá provést průzkum mínění zaměstnanců, který se týká jeho samého. Vyhodnocování úspěšnosti úkolů odpovídá možnostem, které vyplývají ze zvoleného způsobu řízení. Je převážně subjektivní, popovídáme si, kolik % jsme splnili a kolik nikoli (čísla odhadneme) a odměny budou. Hlavně aby byl spokojený šéf.

Silné vazby mezi zaměstnanci založené primárně na účelových osobních vztazích – možná jste se setkali se situací, kdy v top managementu, ve Vašem odboru apod. seděli/sedí lidé, kteří (téměř) vůbec nic nedělají. Možná vypijí své 3 kávy / den a pohovoří o aktualitách v tisku či TV. Nebo se sázejí, kdo z nich půjde dříve domů nebo kolik minimálně hodin odpracuje za týden. Nemělo by to být, že? Přesto tomu tak někde je. Důvodem jsou právě osobní vztahy, které hrají prim při přijímání nových zaměstnanců tedy budování organizační hierarchie. Viz také opevňování valů. Není jistě chybou, když lidé v týmu mají dobré osobní vztahy. Primární však musí být jejich znalosti, zkušenosti, schopnosti, dovednosti a nikoli to, jestli znám šéfa z golfu nebo je to můj bratranec. Zajímavé je, že i lidé, kteří skutečně nic nedělají, mohou přinášet hodnotu – ovšem nikoli ve prospěch korporace, ale tomu, kdo je dosadil do funkce – a nemusí jít nutně jen o peníze.

Žádná nebo fragmentovaná kultura – pokud můžeme o kultuře ve funkčně řízené korporaci hovořit, pak se jedná spíše o řadu často zcela odlišných dílčích kultur funkčních sil. Určujícím faktorem pro utváření kultury funkčního sila je osobnost liniového šéfa nebo faktického názorového vůdce po vzoru „cuius regio illius religio“.

Nevyjasněné odpovědnosti / pravomoci – ve vlastních funkčních silech jsou odpovědnosti a pravomoci obvykle definovány poměrně detailně, i když i zde je co zlepšovat. Existuje však řada hraničně-silových aktivit, kde není jasné, kdo je má vykonat ani kdo má nad nimi pravomoc. Pak dochází k dohadům „to oni, ne my“, které vyvolají komunikační bouři napříč několika patry managementu v zainteresovaných funkčních silech. Většinou pak tyto kompetenční spory přechází až k nejvyššímu managementu, který je někdy s radostí řeší.

Jaké jsou možnosti zlepšení? Postupně transformovat funkčně-liniové řídící struktury na procesní. Pokud ovšem chceme měnit status quo. Bez tohoto rozhodnutí a změny organizační řídící struktury dosáhneme žádných nebo malých výsledků, které procesní řízení umožňuje: jasně definovaná, detailní, obecně známá a uplatňovaná strategie, vysoká výkonnost, proaktivita a sebe-motivace členů týmů, sdílení znalostí, flexibilní komunikace, neustálé zlepšování celého systému korporace, vůdcové (znalosti, zkušenosti, dovednosti) místo pánů a paní řídících, otevřená kultura atd.

Z mého pohledu správným směrem se ubírají korporace, které postupně transformují funkční struktury na tzv. procesně-funkční (organizujeme alespoň kolem procesů, nikoli katalogových funkcí), kde jsou některé z uvedených fenoménů potlačeny.
Pokud se procesní přístup uplatňuje v ryze funkčních či liniových strukturách, je to podobné snaze vytvořit Trabanto-Ferrari. Do bakelitové kastle vsadím motor s výkonem 600 koní, ponechám však původní sedačky, kola a řadicí páku pod volantem. Na kapotu si vteřinovým lepidlem připevním typický odznáček Ferrari (např. „máme procesní mapu“). A můžeme vyrazit. Potíž je v tom, že výsledný efekt bude mít velmi daleko k výkonu, rychlosti, eleganci, atraktivitě, zábavě a zážitku.